Соль, сахар и жир. Как пищевые гиганты посадили нас на иглу - читать онлайн книгу. Автор: Майкл Мосс cтр.№ 53

Потеряла ли из-за этого компания в продажах – неизвестно. Прогнозировалось 5 %-ное понижение в 2008 году из-за множества факторов, но новая рекламная кампания – «Уважай пакетик», – нацеленная на создание прохладительного напитка для детей 6–12 лет, снова увеличила потребление больше чем на 17 % {207}. Однако Capri Sun помогла другая схема, которая впервые была использована в 1990-х, и эту идею руководители Philip Morris могли провозгласить собственной.

Когда Philip Morris приобрела General Foods и Kraft, руководители столкнулись с серьезным вызовом: они почти ничего не знали о продуктах быстрого приготовления. Да и люди, которые управляли этими двумя продовольственными гигантами, не нравились и не доверяли друг другу. Их стили управления были очень разными. General Foods, где обреталось множество диетологов, считалась думающей и старалась производить продукты, приспосабливая свою маркетинговую стратегию к новомодным веяниям вроде обезжиренных продуктов или продуктов с содержанием клетчатки. Один бывший руководитель Kraft, который начинал в General Foods, описывал последних как Древнюю Грецию: начитанную, культурную и не особенно увлеченную войной. Kraft же он рассматривал как армию Римской империи в жестоком походе по завоеванию мира. Она создавала влиятельную расстановку сил мегабрендов и постоянно меняющуюся чувствительную ситуацию в отрасли продуктов быстрого приготовления. Президент компании Майкл Майлз был когда-то руководителем в рекламном агентстве Leo Burnett и председателем Kentucky Fried Chicken. Вскоре после прихода в Kraft он принял на работу несколько маститых руководителей со степенью МВА из Procter & Gamble, чтобы усилить опытный состав Kraft. Они одновременно повышали цены и активизировали рекламу, чтобы обойти конкурентов. После слияния Майлз был назначен СЕО объединенных продовольственных подразделений и привез топ-менеджеров из обеих компаний во Флориду на три дня для сплочения команды. Однако к концу 1990 года слияние походило скорее на приобретение: только двое из 35 оставшихся руководителей были из General Foods {208}.

Руководители Philip Morris во главе с CEO Хэмишем Максвеллом использовали спокойный стиль управления. Сдержанность General Foods была им по душе. Но еще больше они оценили прибыль от Kraft. Их ответом на максимально гладкое, насколько возможно, слияние двух «национальных компаний» было послать Джеффри Байбла в главный офис Kraft под Чикаго, чтобы он указал верную дорогу. Байбл говорил о синергии, и у Philip Morris были некоторые собственные стратегии, уместные в данной ситуации {209}. В ближайшие месяцы огромные суммы, которые Philip Morris потратила на рекламу табака, вернулись за счет обесцененных ставок на торгах за пиво Miller; продукты (сигареты и хлопья Post) совместно продвигались на теннисном туре в Вирджинии; договоры Marlboro с магазинами сети 7-Eleven помогли повысить продажи хот-догов Oscar Mayer на 20 миллионов долларов в год. Philip Morris способствовала тому, чтобы технический персонал и бренд-менеджеры во всей империи общались друг с другом, раскрывая тайны своих маркетинговых триумфов.

«Идея синергии основана на том, что два или более объекта сильнее вместе, чем по отдельности, – говорил Байбл менеджерам Kraft на стратегическом совещании в конце 1990 года {210}. – Это верно для семьи компаний, представленных здесь сегодня. Если бы огромные творческие ресурсы KGF [26] , Miller и Philip Morris могли быть объединены во благо потребителя, они бы со всей силой обрушились на рынок. Поодиночке им бы этого не удалось. Вот такая у нас миссия. Начать цепную реакцию совместных действий во всей корпорации. И наша цель – лучше понять тех, кто покупает наши продукты».

Нигде это сообщение не могло найти больший резонанс, чем в подразделении, ответственном за напитки. К 1996 году фруктовые напитки компании – созданные General Foods, а теперь продающиеся под маркой Kraft – доминировали на полках. Их ежегодные продажи достигли отметки в один миллиард долларов. Вдобавок к этому Kool-Aid и другие бренды компании шли теперь уверенно на третьем месте за такими титанами, как Coca-Cola и Pepsi.

Менеджеры подразделений напитков в Kraft приняли идею синергии, призыв Байбла лучше понять потребителя и нацелиться на него. Летом 1996 года они снова предстали перед корпоративным комитетом по продуктам Philip Morris с подробным отчетом о своих победах {211}. Протокол заседания отражал праздничный настрой. Табачные боссы были довольны результатами.

«Подразделение напитков, в котором разрабатывается семь основных торговых марок, приближается к миллиардной отметке и по объему продаж, и по доходу», – написала в протоколе одна из присутствовавших на встрече руководителей Philip Morris, Нэнси Ланд. – 1995 год был поворотным моментом, 1996-й – предшествующим рекордному году» {212}.

Детали были представлены Комитету Джеймсом Крэйги, получившим степень МВА в Гарварде, который присоединился к Kraft 13 годами ранее и поднялся до исполнительного вице-президента и главы подразделения напитков. Благодаря его идеям можно было не только повысить объем продаж. Работа подразделения напитков отразила кульминацию десятилетий работы пищевой промышленности – длинной любовной интриги с сахаром и хитростью, развернутой менеджерами отрасли готовых продуктов, результатом то ли лабораторных экспериментов, то ли офисных баталий экспертов по маркетингу. Все эти мастерство и изобретательность были направлены на то, чтобы переделать и использовать одну из главных пищевых привычек США: любовь к безалкогольным напиткам.

Чтобы достичь такого же уровня прибыльности, менеджеры подразделения напитков Kraft направились в пригороды, где основной мишенью были мамы, переживающие из-за опасностей сахара. Они запустили продукты, ассоциирующиеся с блаженством, но с фруктовыми мотивами, которые маскировали сахар под нечто питательное. Одна такая новая линия для Kool-Aid, названная Island Twist, «получила рекордные баллы от мам, которые сочли фруктовые вкусы очень полезными», как сообщили на презентации продуктовому комитету {213}. Эти продукты легко обходят, больше чем вдвое, продажи Snapple, впоследствии приобретенного конкурентом Quaker Oats.