Как управляют лучшие - читать онлайн книгу. Автор: Брайан Трейси cтр.№ 13

В каждой области начинайте мыслить с чистого листа

Возможно, самое мощное средство для сохранения гибкости и эффективности во времена стремительных перемен – это во всем начинать мыслить с чистого листа. При таком подходе (по аналогии с ведением бухучета с нуля) вы постоянно задумываетесь над тем, что не стали бы делать сегодня, обладай вы своими теперешними знаниями. В главе 2 вы уже провели такой анализ в отношении своей жизни и карьеры. Теперь давайте проанализируем ваш бизнес. В период стремительных перемен вы постоянно будете понимать, что идеи и планы, которые раньше казались разумными или даже отличными, уже не актуальны, а возможно, даже вредны.

Заведите привычку начинать мыслить с чистого листа во всем, что касается вашего бизнеса.

1. Есть ли у вас сотрудники, которых вы наняли, назначили или повысили в должности, но которых теперь не стали бы нанимать, назначать или повышать?

1.

2.

3.

2. Есть ли у вашей компании продукты и услуги, которые вы не стали бы разрабатывать или выводить на рынок сегодня?

1.

2.

3.

3. Есть ли услуги, предлагаемые клиентам, в совокупности с другими деловыми операциями, которые вы не стали бы запускать сегодня?

1.

2.

3.

4. Есть ли у вашей компании такие расходы, которые вы уже не утвердили бы сегодня?

1.

2.

3.

5. Ведутся ли в вашей компании какие-либо бизнес-процессы или виды деятельности, которыми вы не стали бы заниматься сегодня?

1.

2.

3.

6. Тратятся ли в вашей компании деньги, время и эмоции на дела, которые вы не стали бы начинать сегодня?

1.

2.

3.

Как понять, требует ли какая-либо ситуация обдумывания с чистого листа? Очень просто: на это укажет стресс! Когда вы испытываете хронический стресс, когда раздражение или неудовлетворенность становится вашим постоянным спутником, подумайте: если бы вам пришлось начинать с чистого листа, стали бы вы снова браться за это?

Считайтесь с реальностью

После того как вы определили, что ситуация требует полного переосмысления (например, решили, что, доведись начинать все сначала, вы никогда не попали бы в подобную ситуацию, если бы располагали своими теперешними знаниями), подумайте, как вам выйти из нее и насколько быстро это получится сделать.

В основном люди попадают в подобные ситуации из-за самолюбия. Они не могут признать свою ошибку, боятся сказать окружающим, что изменили мнение. Они не хотят смириться с тем, что их первоначальное решение было неверным. Но вам не стоит так поступать. Проводите анализ каждой сферы своей жизни, относительно которой испытываете стресс, беспокойство или раздражение. Чтобы признаться в том, что вы не идеальны, что совершили ошибку, что одно из дорогих вам прошлых решений оказалось неправильным, нужно огромное мужество. Однако стоит только вам признать, что ситуация требует переосмысления с чистого листа и начать действовать, чтобы все исправить, как весь стресс улетучится.

За много лет работы я помог тысячам руководителей полностью переосмыслить свои решения. Когда они наконец признавали, что при их нынешних знаниях они не попали бы в такую ситуацию и приняли бы меры в целях ее скорейшего исправления, все они реагировали одинаково: «Давно пора было это сделать!»

Когда, стиснув зубы, вы решитесь разобраться в причине какой-нибудь проблемы и признаете свою ошибку, вы испытаете чувство свободы и восторга, а стресс сразу пройдет. После этого вы сможете направить все силы своего интеллекта на будущее, на то, что вам по силам сделать и достичь, а не на беспокойство по поводу сложившегося положения вещей.

Этот принцип означает необходимость в получении высококачественной информации о действиях и передвижениях противника. Если вернуться к аналогии с войной, то чем больше командующему известно о силах противника, их численности и расположении, тем лучше ему удается планировать победную стратегию.

Применительно к бизнесу можно сказать: чем лучше вы знаете и понимаете своих конкурентов и рынок, тем успешнее будете действовать. Чем тщательнее вы изучаете рынок, основных конкурентов вашей компании и самые привлекательные их продукты, тем лучше будете разбираться в тонкостях рынка, и это позволит вам правильно организовать продажи в сложных экономических условиях.

В тесном сотрудничестве с командой лидеров вашей компании создайте шкалу для анализа конкурентов, чтобы вы могли сравнивать продукты и услуги своей компании с каждым из ее основных конкурентов.

1. Каковы главные продукты и услуги конкурентов? Кому они их продают? Почему люди покупают у конкурентов, а не у нас?

2. Какова репутация конкурентов? Почему они кажутся потенциальным клиентам более желательным поставщиком, чем наша компания?

3. Каково воспринимаемое качество продукта или услуги конкурентов? Какое место по качеству по шкале от 1 до 10 конкуренты занимают на рынке по сравнению с нами? Клиенты всегда покупают те продукты, которые считают наиболее качественными по той цене, которую они готовы заплатить. Как обстоят наши дела в этой области по сравнению с конкурентами?

4. Какие цены конкурентов на продукты и услуги подобны нашим предложениям? Наши цены выше или ниже? Могли бы мы изменить расстановку сил на нашем рынке, каким-то образом изменив свои цены?

5. Кто работает у конкурентов руководителями, менеджерами и рядовыми сотрудниками? Каковы наши сотрудники по сравнению с конкурентами? Активно ли конкуренты занимаются обучением персонала и повышением его квалификации? Предлагают ли они больше денег, чтобы привлечь лучших специалистов? Как мы можем позиционировать свою компанию в сравнении с конкурентами с точки зрения человеческих ресурсов?

6. Каково качество их торгового персонала? Есть ли у них отличные специалисты по продажам, прекрасно обученные и работающие под руководством профессиональных управленцев? Компания с лучшими торговыми специалистами всегда продает больше, чем компания, где качество работы сотрудников отдела продаж ниже.

7. В чем их конкурентное преимущество? Что удается им особенно хорошо? В чем конкуренты превосходят нас и что можно сделать, чтобы нейтрализовать это превосходство?

В некоторых компаниях лидеры не знают ответов на эти важные вопросы, но не потому, что не задают их, а потому, что им не дают правильных ответов. Разведка в бизнесе и вооруженных силах зависит от поступления высококачественных разведданных с линии фронта. В одиночку вы не способны получить такую информацию. И по ряду причин ваши сотрудники могут скрывать от вас правильные ответы. Вы наказываете их за плохие новости? Предпочитаете искать виноватых, а не решение проблем? Вы отказываетесь верить полученным сведениям, если не хотите их знать? Отвергая плохие новости или слишком резко реагируя на них, вы не будете получать данные, которые нужны вам для принятия правильных решений.