Как управляют лучшие - читать онлайн книгу. Автор: Брайан Трейси cтр.№ 10

При планировании любой военной операции очень важно заранее ставить четкие задачи и разъяснять каждому участнику, какова его роль в их выполнении.

Подобно военачальникам, лидеры компаний должны ставить четкие и понятные задачи при выполнении любой операции в бизнесе. Под задачами здесь подразумеваются промежуточные цели на краткий и средний срок, которые в итоге приведут вас к достижению общей цели компании.

Однако построение общей стратегии начинается с принятия решения о том, чего именно следует достичь в долгосрочной перспективе; при этом обязательна полная ясность. Какие конкретно цели ставит перед собой организация, которую вы возглавляете?

Лидеры обязаны не только ставить общие для организации цели, но и эффективно доводить их до ведома подчиненных. Все ли в компании точно знают, чего вы пытаетесь достичь в бизнесе, каковы приоритеты выполнения разных задач, в какой срок и как они должны измеряться?

Четыре вопроса, которые нужно задать при постановке целей

При постановке целей и задач необходимо постоянно задавать себе четыре ключевых вопроса:

1. К чему вы стремитесь? Каковы ваши цели в отношении продаж, роста бизнеса, сокращения затрат, потока денежных средств и прибыльности? На чем они основаны? Реалистичны ли они?

2. Как вы пытаетесь достичь этих целей? Какие конкретно методы и приемы вы используете для их достижения? Эффективны ли они? Может быть, можно найти более действенные способы?

3. Из каких предположений вы исходите при постановке целей и задач? Предположения бывают очевидными, четко сформулированными или неочевидными, просто принимающимися безоговорочно. Таковы устоявшиеся идеи, в верности которых вы убеждены; они обычно ложатся в основу ваших решений и действий.

4. Может ли быть, что самые ценные ваши предположения ошибочны? Обычно компании руководствуются рядом общих предположений – например, на рынке есть реальная потребность в продукте вашей компании, и вы можете производить и продавать его в достаточном количестве и по достаточно высокой цене, чтобы получать прибыль. Возможно ли, что сейчас эти предположения не соответствуют действительности? Что в таком случае вам пришлось бы менять в своем бизнесе?

Конечно, лидеры должны быть решительными и уверенными в себе, но одно из самых ценных качеств настоящего лидера – это готовность признавать, что он может оказаться неправ. Во времена стремительных перемен весьма высока вероятность ошибки, частичной или всеобъемлющей. Разумеется, вы не обязательно ошибаетесь, однако готовность принять возможность своей неправоты открывает для вас новые направления мыслей и идеи. Иногда предположения основаны на прошлых, а не настоящих фактах, поэтому ответы на вопросы о целях и задачах компании постоянно меняются, особенно на рынках, где происходят быстрые перемены. И вы сами тоже должны быть готовы к переменам.

Как сказал известный специалист по тайм-менеджменту Алек Маккензи, «в основе каждого провала лежат ошибочные предположения».

С помощью простой формулы стратегического мышления вы можете значительно улучшить свои навыки постановки и достижения целей и задач, необходимых для успеха компании. Она называется методом GOSPA (аббревиатура состоит из английских слов: Goals [цели], Objectives [задачи], Strategies [стратегии], Plans [планы] и Activities [действия]).

Ставьте четкие бизнес-цели

Цели – это конкретные, измеримые, долгосрочные результаты, которых вы хотите достичь через один, два, три года и пять лет. Бизнес-цели должны быть четкими, конкретными, измеримыми и точными, и их обязательно следует задокументировать. Для достижения каждой цели обязательно нужно установить промежуточные и крайние сроки.

Долгосрочные цели могут быть и качественными, и количественными. Приведем пример качественной цели: «По крайней мере одно общенациональное издание призна́ет, что на своем рынке мы предлагаем продукт или услугу самого высокого качества». А количественную цель можно выразить в числах и финансовых показателях, например:

• объем продаж, которого компания должна достичь через год, два года или в любой другой срок;

• валовая прибыль от продаж;

• чистая прибыль от продаж;

• рентабельность собственного капитала, вложенного в бизнес;

• курс акций в определенные моменты будущего.

Представьте себе лестницу. Верхняя ступенька – это ваши цели, то есть место, где вы хотите оказаться в конце определенного периода. Как мудро заметил Стивен Кови, «прежде чем карабкаться по лестнице успеха, удостоверьтесь, что она приставлена к нужному зданию».

Проясните задачи

Задачи – это промежуточные цели, которых нужно достичь, чтобы добиться больших целей. Если вернуться к аналогии с лестницей, прислоненной к зданию, то ваши задачи – это ее ступеньки, или шаги, которые вам придется сделать, чтобы достичь конечных финансовых целей.

Если вы хотите удвоить валовую прибыль компании за два года, что конкретно понадобится сделать в течение следующих двух лет для достижения этой цели? Если вы решили за следующие пять лет вернуть курс акций вашей компании к уровню, с которого он скатился за последние пять лет, какие шаги потребуется сделать сейчас, а также в краткосрочной и среднесрочной перспективе для достижения этой цели?

Для достижения разных целей нужно выполнять разные задачи. И лидер обязан определять, что конкретно необходимо сделать на первом и каждом последующем этапе. Например, для восстановления рыночной стоимости компании, возможно, придется продать убыточные подразделения, а для увеличения прибыли – избавиться от нерентабельных продуктовых линеек.

Успех или провал в бизнесе во многом обусловлен способностью точно определить свои задачи и затем отлично выполнить их – вовремя и качественно.

Определите стратегии

Стратегии – это конкретные способы выполнения разных задач, сформулированных на предыдущем этапе. В бизнесе к услугам руководителя – широкое разнообразие методов и приемов. Стратегия может стать решающим фактором в успехе или провале, поэтому выбирать ее следует тщательно.

Для каждой задачи необходимо разработать несколько альтернативных стратегий; всегда лучше иметь запасной план. Свобода ваших действий определяется рамками хорошо продуманных вариантов развития событий. Ни в коем случае не ограничивайтесь лишь одним планом!

Например, есть более двадцати разных способов продать продукт и более двадцати разных способов получить нужные деньги. Однако большинство компаний ограничиваются одним-двумя способами, вместо того чтобы постоянно искать альтернативы. Не прекращайте искать новые направления, всегда обдумывайте, как еще можно выполнить вашу задачу. Оценивайте каждый из вариантов, исходя из истинных возможностей компании.