Искусство влияния. Убеждение без манипуляций - читать онлайн книгу. Автор: Марк Гоулстон, Джон Уллмен cтр.№ 32

Именно этим объясняется, почему истинное вовлечение дается так тяжело – и именно по этой причине нужно порой растормошить других людей, чтобы вывести их из состояния инерции. В данном случае цель состоит не в том, чтобы вынудить людей переместиться в нашу реальность, а скорее в желании открыть им глаза и позволить увидеть, как они могут улучшить свою собственную жизнь. И вот как это удалось сделать одному из наших собеседников.

Карен Салмансон – автор бизнес-бестселлеров и признанный авторитет в вопросе счастья, которое человек способен обрести на работе. Совокупный тираж ее книг, издающихся под звучным лозунгом «средство помощи самим себе для людей, которым не скучно это делать», составил свыше миллиона экземпляров.

Перед тем как Карен достигла нынешних высот, она перепробовала несколько профессий. Однажды она проходила собеседование на должность креативного директора в рекламном агентстве. Интервью Карен было назначено на конец рабочего дня. С самого начала ей стало понятно, что менеджер, проводивший собеседования, утомлен, и ему скучно. Он просидел весь день, задавая одни и те же вопросы и получая от множества кандидатов почти одинаковые ответы. Интервью шло довольно вяло. Наконец менеджер задал типичный заключительный вопрос: «Хотели бы вы узнать что-нибудь еще?»

«Да», – сказала Карен, лихорадочно ища тему для продолжения общения. Она понимала: чтобы выделиться среди конкурентов, ей нужно сделать что-то необычное.

«Что бы вы хотели спросить?» – обратился к ней собеседник.

В ответ Карен спросила: «Можете ли вы назвать по именам всех семерых сказочных гномов?» Ее собеседник остолбенел: «Что?»

«Можете ли вы назвать по именам всех семерых сказочных гномов?» – повторила свой вопрос Карен. «Вы что, серьезно?» – спросил мужчина. «Вполне».

Он посмотрел на нее скептически. Однако вопрос его заинтриговал, к тому же это интервью было последним в тот день, поэтому он попытался ответить.

«Хм, ну, не знаю… давайте попробуем… там были Ворчун, Соня… Простак? Вы имеете в виду одного из них? Почему вы меня об этом спрашиваете?» Карен ответила: «Я работаю над тестом, посвященным оценке личностных характеристик». «И каков принцип теста?» – поинтересовался ее собеседник. Карен улыбнулась и ответила: «О типе личности многое может сказать имя гнома, которое первым приходит человеку на ум». Ее собеседник на мгновение онемел, а затем громко рассмеялся. «Это действительно смешно! – признался он. – Вы меня подловили». Стоит ли говорить, что Карен получила эту работу.

Сразу же хотим сказать, что мы не рекомендуем использовать этот метод в большинстве случаев, когда вы проходите собеседование при приеме на работу. Однако Карен было нечего терять, а приобрести она могла довольно много. Применение этого метода позволило бы ей сформировать связь с собеседником, показав ему при этом, что она обладает нужной степенью креативности.

Вопрос Карен о семи гномах моментально перевел собеседника из состояния скуки в состояние заинтересованности. Она заставила его рассмеяться и включиться в общение, несмотря на то, что это был конец утомительного рабочего дня. Она показала, что может быть отличным коллегой – человеком, способным создавать идеи и поднимать моральный дух окружающих, несмотря на напряжение трудовых будней, наполненных работой над сложными проектами.

Такие действия не всегда приводят к успеху, однако провокация может стать великолепным решением в ситуации, когда вы общаетесь с человеком, определенно не расположенным устанавливать с вами контакт. А еще больше она подходит для случаев, когда вы находитесь в помещении, где полно ничем не связанных между собой людей. Именно по этой причине мы, авторы книги, часто используем провокации на встречах и конференциях. Вот вам пример.

Недавно Марку довелось выступать на международной конференции, которую проводила известная финансовая компания. Конференция проходила в ее офисе на Уолл-стрит, а присутствовавшие на ней управляющие директора различных подразделений вели себя высокомерно, не обращали на него внимания и никоим образом не напоминали людей, страдавших от закомплексованности.

Перед Марком стояла непростая задача – он должен был «расколоть» аудиторию при помощи пары очень умелых шагов. Он знал, что в его распоряжении примерно тридцать секунд, после чего слушатели перестанут обращать на него внимание. Поэтому он тут же перешел к провокации. «Я стою сто миллионов долларов», – с места в карьер начал Марк, примеряя на себя роль крупного инвестора (на самом деле его состояние куда меньше). «Не так давно у меня было сто двадцать пять миллионов. Разумеется, потери такого масштаба заставляют вас задуматься над тем, чтобы сменить компанию, управляющую вашими деньгами. Я здесь именно потому, что у вашей компании потрясающая репутация». Этими словами Марк смог привлечь внимание аудитории.

«Однако, – тут же предостерег он, – прежде чем вы объясните мне, почему я пришел в правильное место, позвольте сказать то, что я уже знаю. Ваши брошюры, сайты, заявление о миссии и так далее почти такие же, как у компании, услугами которой я пользуюсь. Половина из сидящих здесь вообще не представляют, как сформулировано ви́дение или миссия вашей компании, а другая вряд ли понимает значение этих слов. Вы, как и я, знаете, что самая главная фраза – это “сумма активов под управлением”. Хотя сумма в сто миллионов не так уж и велика, думаю, ее достаточно, чтобы привлечь внимание вашей группы». «Итак, вот мой вопрос, – закончил Марк. – Почему я должен уйти из нынешней компании к вам?» Аудитория заглотнула наживку. Один за другим участники повторяли: «Мы внимательно выслушиваем, чего хотят наши клиенты, и помогаем им точнее определить цели». «Мы обеспечиваем клиентоориентированный сервис». «Мы можем предоставить массу подтверждений тому, насколько хорошие и качественные услуги оказали другим клиентам». «У нас лучшие в мире аналитики». «Вы пришли сюда, потому что знаете, насколько хорош наш бренд и как много богатых людей доверяют нам свои деньги».

Марк отвергал одно предположение за другим, показывая, что такие ответы ничем не отличаются от ответов конкурентов: однообразные штампы.

В конце этого упражнения он откровенно сказал: «Честно говоря, зная о вашей репутации, я не мечтал столкнуться здесь с чем-то уникальным. Но я предполагал, что по крайней мере смогу сравнить вашу деятельность с автомобилем премиум-класса. А выходит, что вы тянете лишь на подержанную развалюху, пригодную только для того, чтобы навязать ее неопытным покупателям. Думаю, что продолжу поиски или останусь клиентом своей прежней компании».

Все собравшиеся в зале выглядели ошарашенными, за исключением высшего руководителя. Он улыбался и даже хихикал, глядя на то, как люди становятся все агрессивнее. Марк дождался, пока аудитория дойдет до точки кипения, а затем произнес: «Вот здесь-то и кроется проблема – вы не спросили, в чем, с моей точки зрения, заключается разница между компаниями. Во-первых, вы настолько сильно желали заполучить мои деньги, что даже не поинтересовались, почему я разочаровался в своей нынешней инвестиционной компании. Но если бы я ее покинул, это стало бы печальным концом отношений, длившихся несколько лет. Во-вторых, вы, как и я, знаете, что и сами потеряли часть денег своих клиентов, так же как и мой банк. Если вам непонятно, что именно вы сделали не так и как следует поступить в следующий раз, нужно с этим разобраться. Мне также интересно понять, почему вас покинули некоторые клиенты, – и если причина вам неизвестна, я бы хотел поговорить с ними об этом. Меня не волнует то, что вы допускали ошибки. Я лишь хочу убедиться, что они вас чему-то научили и вы не повторите их вновь. А еще я хотел бы выяснить, как вы относитесь к человеку, имеющему не сто миллионов, а всего один. Что, например, вы сделаете, если к вам придут мои родители, у которых как раз один миллион долларов. Что вы им скажете и направите ли их к своим коллегам, которые сумеют о них позаботиться. Я хочу знать, достаточно ли терпеливо вы объясняете сложные вещи, потому что это пригодится вам при разговоре с моей женой и детьми».