Эмоциональный интеллект в бизнесе - читать онлайн книгу. Автор: Дэниел Гоулмен cтр.№ 94

Генеральный директор одной ведущей американской фармацевтической компании занервничал. Он уже давно наблюдал за непомерным ростом затрат на обучение рабочих и служащих своей фирмы и хотел знать только одно: какова будет отдача от потраченных денег?

Ну что же, вопрос был вполне резонный. Исходя от начальства, он, конечно же, вызвал немедленную реакцию. Через несколько дней ему на стол положили наскоро составленный отчет, основанный… на анекдотах.

Но это никуда не годилось. Генеральный директор – доктор медицины, изучавший биомедицинскую статистику, обучавшийся у доктора философии и некогда сам занимавшийся научными исследованиями, требовал точных данных. Ничего не поделаешь, пришлось этим горе-аналитикам возвращаться на свои рабочие места и придумывать более эффективный способ оценки денежного эквивалента и долгосрочной стратегической стоимости обучения. Пригласили независимых экспертов: Чарли Морроу из консультационной фирмы Linkage и Мелвина Рупински из Университета Тьюлайна. Результат, ставший сенсацией в организационном мире, был оформлен в виде тщательно разработанного, рассчитанного на четыре года проекта, который содержал строго научные количественные методы, призванные оценить, оправдывает ли обучение персонала затраченные на него средства.

Но то, что такой проект стал диковинкой в деловом мире, уже само по себе есть парадокс. На корпоративные программы обучения в глобальном масштабе тратятся миллиарды долларов, но их эффективность проверяется крайне редко – ее не оценивают ни специалисты компаний, выделявших на них немалые средства… ни кто-либо другой. Весьма удручающие оценки степени использования в повседневной практике тех навыков, что приобретались благодаря корпоративным программам обучения, были крайне низкими и составляли всего 10 процентов. Однако до сих пор никому толком не известно, что следует считать достоверным показателем улучшенных рабочих характеристик, поскольку данные в этой области никогда и никто не собирал.

В октябре 1997 года Американское общество по обучению и развитию провело эксперимент с участием представителей тридцати пяти в высшей степени уважаемых «эталонных» компаний. Двадцать семь из них заявили, что старались некоторым образом поощрять эмоциональную компетентность путем обучения и развития. Однако более двух третей из них никогда даже не пытались оценивать результат своих усилий. Те же, кто это делал, по большей части полагались на нечеткие показатели вроде субъективных реакций на тренинги и опросов наемных работников.

Более масштабное исследование, предпринятое Американским обществом по обучению и развитию, показало, что лишь 13 процентов компаний оценивали результаты своих тренингов по исполнению заданий непосредственно на рабочем месте. «Единственный четкий показатель тренинга развития, который у нас есть, – это количество присутствовавших на занятиях: нам известно лишь то, что люди проходят курс обучения, но мы не знаем, что он им дает, – сообщил по секрету руководитель службы по управлению человеческими ресурсами одной из крупнейших в мире компаний по оказанию финансовых услуг. – Иногда мы называем это “окропим и помолимся”, отправляя на тренинг всех подряд и надеясь, что он хоть кому-нибудь пригодится».

Руководящие работники, собравшиеся на семинар, который проводился на уединенном горном курорте, принадлежали к административной верхушке гигантской фармацевтической компании. Эта неделя была посвящена в основном «человеческим навыкам и умениям», а также поиску способов более эффективного руководства подчиненными в обстановке нарастающей конкуренции и динамично развивающегося бизнеса.

Темы для обсуждения охватывали весь спектр эмоциональных компетенций, включая вопросы о том, как смоделировать «эффективное управление людьми», как мотивировать подчиненных, как оценивать их сильные и слабые стороны, как предоставлять обратную связь относительно качества работы, как руководить рабочими группами, как улаживать конфликты и руководить процессом новаторства. Кроме того, было отведено время на обдумывание руководителями собственного поведения и его влияния на людей, с которыми они имеют дело.

Это было полноценное, рассчитанное на пять дней меню возможностей развития, довольно-таки представительная программа для руководителей и управляющих – одна из многих тысяч ей подобных, предлагаемых организациям по всему миру. «Но стоила ли овчинка выделки?» – задавались вопросом главные исполнительные директора.

Нет, не стоила.

Никаких улучшений не произошло. Более того, руководителей, посещавших занятия, их собственные боссы оценили в среднем как менее сведущих в этих компетенциях по сравнению с тем, какими они были до семинара. «При сравнении оценок их управленческого поведения до и после семинара обнаружился небольшой сдвиг в отрицательную сторону, – сообщил мне один из оценивающих. – Они стали как будто менее толковыми».

Эта программа подготовки руководящих кадров вызвала более сильное разочарование по сравнению с дюжиной других, ей подобных программ, ставших объектом исследования упомянутой фармацевтической компании. В целом результаты оказались неоднозначными, поскольку одни программы определенно стоили затраченных на них усилий, а другие – нет.

Программы обучения сильно различались между собой по центральному объекту внимания тренинга, его аудитории и результатам. Диапазон компетенций, которые они имели целью развить, включал полный набор вариантов: от обучения руководителей высшего ранга умению стимулировать своих подчиненных и оказывать помощь менеджерам в более эффективном общении, улаживании конфликтов и адаптации к переменам до расширения возможностей супервайзеров в обеспечении обратной связи и поддержке позитивных взаимоотношений с сотрудниками.

Все программы оценивались с учетом их влияния на выполнение работы теми людьми, которые по ним обучались. Причем в оценке рабочих показателей этих сотрудников до и после обучения принимали участие их боссы, коллеги или подчиненные – в зависимости от обстоятельств. С помощью остроумной статистической методики эти результаты легко превращались в данные для расчета прибыли на инвестированные средства, а использованные методы представляли собой реальную модель оценки такого обучения – модель, которую следовало бы использовать как пример для всеобщего подражания.

Итоги такой исключительно строгой оценки подействовали отрезвляюще на всех, но особенно на тех, кто был занят подготовкой руководящих кадров. Три из одиннадцати программ, сосредоточенных на развитии навыков межличностного общения, необходимых руководству, оказались абсолютно бесполезными, а именно: программа уединения в горах, программа помощи заведующим лабораториями в руководстве индивидуальными проектами и программа обучения формированию рабочих групп.

Расчет срока окупаемости этих трех программ, то есть достижения уровня безубыточности, показал, что потребуется семь лет, чтобы программа формирования рабочих групп оправдала затраты при условии, что результаты будут ощущаться так же долго (сомнительное допущение). В отношении двух других программ ответ был однозначным: они не окупятся никогда. Равно как и не окажут достаточно сильного влияния на показатели деятельности сотрудников, чтобы оправдать свою стоимость!