Эмоциональный интеллект в бизнесе - читать онлайн книгу. Автор: Дэниел Гоулмен cтр.№ 75

Сегодня организации без конца производят различные перестановки, выделяют из структуры присоединенные компании, унифицируют иерархии, становятся глобальными, сливаются, приобретают… Ускорение перемен в 1990-е годы превратило способность управлять в компетенцию, которая стремительно приобретала популярность. Как показывают результаты исследований, проведенных в 70–80-х годах, звание застрельщика перемен было не слишком почетным. Однако по мере приближения ко второму тысячелетию все больше компаний стали всячески поощрять людей, способных вести за собой других в условиях перемен.

Так каковы же эти качества, делающие человека результативным катализатором перемен? «В работе с той или иной компанией, помогая каждому из ее сотрудников преобразовать свою деятельность, мы отталкиваемся от того, что личные способности лидера команды играют огромную роль, – объяснил мне Джон Феррейра, партнер консультационной фирмы Deloitte & Touche Consulting. – К примеру, мы помогаем им сократить время, идущее на выполнение заказов. Для этого приходится перелопачивать целые “архивы” организации, а еще нужен человек, ну, скажем, не слишком высокого уровня… в общем, не теоретик, а кто-то с большим практическим опытом, который обычно бывает ближе к месту событий и потому способен полнее схватить суть всех функций и оценить реальную ситуацию. Чаще всего таким умельцем оказывается управляющий среднего звена.

Но при этом вам нужен такой управляющий, который сумеет войти в кабинет вице-президента и сказать ему, что надо сделать, не испугавшись разницы в их положении», – добавил Феррейра.

Помимо технических знаний, зачинатель перемен нуждается во множестве эмоциональных компетенций. Так, например, в одной крупной компании по оказанию финансовых услуг, переживавшей беспокойный период «разрегуляции» и переформирования в условиях нового свободного рынка, лидеры, больше других уверенные в своих способностях, сумели так наладить руководство отделами, что те процветали, несмотря ни на какие перемены.

Вдобавок к такой высокой уверенности в себе результативные лидеры перемен обладают сильным влиянием и мотивацией, отличаются обязательностью, инициативностью и большим оптимизмом, к тому же они весьма проницательны в отношении организационной политики. Как говорит Феррейра: «Вам нужен человек, который видит в этом свою миссию, а не просто рядовое задание… который со всей страстью отдается переменам и утром просыпается, думая только о них. Это напоминает разницу между арендатором и владельцем… владельцы – люди преданные своему делу. Что очень важно, поскольку требует немалого упорства… ведь вы сталкиваетесь с огромным сопротивлением и множеством “дымовых завес”. Вам надо знать, как использовать нас, консультантов, чтобы помочь вам изложить свое дело нужным людям в надлежащее время. К тому же вам приходится постоянно представлять свои доводы и формировать союзы в поддержку своих идей до тех пор, пока вы не наберете критическую массу, которая пустит ваше дело в ход».

Лидеры в области перемен вовсе не обязательно являются новаторами. Хотя они и признают важность какой-нибудь новой идеи или способа реализации проекта, часто авторами новшества все же становятся другие люди. Для организаций, несущихся по волнам перемен (а есть ли другие в наши дни?), традиционного руководства недостаточно. В эпоху преобразований требуется харизматичный, вдохновляющий лидер.

Модель «преобразовательного лидерства» выходит за рамки обычного управления; такие лидеры способны воодушевить людей одной только силой своего собственного энтузиазма. Они не приказывают и не наставляют – они вдохновляют. Ясно выражая свое видение, они стимулируют интеллектуально и эмоционально. Они демонстрируют сильную веру в свою идею и побуждают других действовать вместе с ними. Они считают своим долгом всячески укреплять отношения с теми, кого ведут за собой.

В отличие от более рациональных методов руководства, которые предусматривают стандартные формы поощрения вроде выплат и продвижений по службе, чтобы воодушевить работников, лидеры-преобразователи переходят на новый уровень, мобилизуя людей на организационные перемены тем, что пробуждают у них эмоции относительно выполняемого ими дела. Действуя таким образом, лидеры этого типа апеллируют к ощущениям смысла и важности. Труд превращается в нечто вроде нравственной декларации, демонстрации приверженности более значительной миссии, которая закрепляет в сознании людей ощущение сопричастности высокоценимой идентичности [31] .

Все это требует от лидера ясно и увлекательно формулировать представление новых целей организации. Даже если цели окажутся до некоторой степени утопическими, верность им сама по себе может принести эмоциональное удовлетворение. Пробуждая таким образом эмоции людей и направляя их на достижение высоких или благородных целей, лидер обретает колоссальную силу для осуществления перемен. И действительно, как показывают результаты исследований, этот тип лидерства заставляет подчиненных прикладывать большие усилия и работать намного эффективнее.

Речь пойдет об исследовании этого стиля преобразовательного лидерства, которое проводилось в одной крупной канадской компании по оказанию финансовых услуг. Эта компания выступала против рыночного сумбура и огромной неопределенности, возникших вследствие сокращения объема вмешательства государства в экономику. Раньше эта достойная уважения фирма процветала в условиях рынка, защищенного от иностранных конкурентов таможенными барьерами. Но теперь ей приходилось всячески изворачиваться, чтобы сохранить свои позиции там, где она когда-то доминировала.

Из представителей четырех верхних уровней руководства компании сформировали группу старших управляющих и в течение года наблюдали за тем, как они руководили своими подразделениями в этот неспокойный период, после чего работу каждого из них оценивали с точки зрения улучшения продуктивности, премиального дохода, соотношения зарплаты и бюджета. Полученные оценки свидетельствовали о разной степени успеха: одни лидеры достигли поставленных целей всего на 17 процентов, а другие – на 84 процента.

Люди, избравшие путь преобразований, добились высочайшего успеха, а те, кто придерживался стандартных методов управления, выглядели как начальники, которые стремились контролировать и ограничивать своих работников.

Сотрудники, работавшие под руководством успешных лидеров, расценили их как чрезвычайно гибких и харизматичных. От них, казалось, исходило ощущение надежности и компетентности, вдобавок ко всему, они вдохновляли других на развитие творческого воображения, адаптивности и способности к нововведениям.

Результаты исследования подтверждают мнение Джона Коттера, специалиста в области управления из Гарвардской школы бизнеса, который проводит четкую грань между «управлением» и «лидерством». В каждом из этих понятий он видит свой смысл. Так, под «управлением» он понимает методы, с помощью которых на многофункциональных предприятиях поддерживается порядок, не допускается хаос и сохраняется требуемая производительность. А «лидерство» он отождествляет с эффективным манипулированием переменами, которые диктуют конкуренция и непостоянство данного периода.