Эмоциональный интеллект в бизнесе - читать онлайн книгу. Автор: Дэниел Гоулмен cтр.№ 113

«Оказалось, что мы заранее ничего не знали об изменениях, поскольку инженеры боялись, что их поставят в трудное финансовое положение или станут критиковать, – заявил Зенюк. – Они все надеялись, что кто-то другой первым признает ошибку и примет вину на себя. Они думали: “Ладно, я смогу исправить мои ляпы в приборной доске, если они доработают свою боковую панель, и тогда никто не заметит, что у меня вышла промашка”. Ну как заставить людей сказать пусть неприятную, но правду, когда они трясутся от страха?»

Однако налицо был важный сдвиг, который проявился, например, в новом стиле ведения собраний. «Мы постарались, – добавил Зенюк, – чтобы каждый имел возможность поделиться тем, что занимает его мысли, не позволяя старым привычкам взять верх, когда “руководство вклинивается” в ситуацию, думая, что имеет ответы на все вопросы, и не решаясь признаться в собственном неведении». Вместо этого, как вспоминает Зенюк, «мы предлагали решение и спрашивали: “А каково ваше мнение?”»

В отличие от обычного политического плутовства и стараний выглядеть благопристойно, что слишком часто задает тон групповым собраниям, теперь был принят другой, более прямой подход, фактически повысивший уровень коллективного самоосознания группы. Если кому-то не нравилось предлагаемое решение, ведущие останавливали собрание и прибегали к методам, которым их научили, чтобы тщательно и вежливо выяснить, какие чувства или предположения вызвали смутное недовольство. «В таких случаях была высока вероятность того, что существовала какая-то причина подобного дискомфорта, и эта причина часто могла изменять решение в целом, – вспоминал Зенюк. – Нам потребовалось некоторое время, чтобы достичь такого уровня честности и откровенности». Он отметил один конкретный результат подхода с более широким привлечением эмоционального интеллекта: «Мы увидели, что команды перестают состязаться друг с другом в решении задач согласования стоимости и в вопросах качества, начиная работать сообща. Вместо работы на “изолированных островах” возникли постоянные многосторонние контакты. Как только люди взглянули на проблемы шире, осознав, что “моя работа – это часть работы другого парня”, разные команды согласились пойти на многочисленные взаимные уступки. Нашлось даже несколько конструкторских групп, которые отказались от части своего бюджета, чтобы дать возможность другим поработать над улучшением стоимости и качества их узла – такого никогда прежде не случалось в автомобилестроении».

Хотите знать, каков был практический результат? «Мы внесли семьсот изменений в спецификацию за восемнадцать месяцев до начала производства, причем без обычной в таких случаях волны дорогостоящих переделок, накрывавшей разработчиков в самую последнюю минуту. Это позволило сэкономить 60 миллионов долларов на затратах по замене инструментов из общего бюджета в 90 миллионов и закончить работу на месяц раньше срока по календарному плану, несмотря на то, что начали мы с задержкой на четыре месяца».

Плохой сбыт продукции General Electric начал вызывать тревогу; управляющий был в смятении. Изучая диаграмму, которая указывала на постоянное сокращение объема продаж, он и его коллеги поняли, что в отделе сбыта возникли серьезные трудности с маркетингом. Разговор сразу же перешел на поиск решения. На чем следовало сосредоточить особое внимание? На ценообразовании? Или на рекламе? А может, на каких-то других изменениях в системе продаж?

Но тут кто-то из финансового отдела вытащил на свет божий график, согласно которому потребительская задолженность клиентов доходила до уровня насыщения. Не то чтобы компания не сумела организовать сбыт, просто у покупателей возникало все больше затруднений при оплате таких дорогостоящих товаров, как техника GE.

«И тогда все сразу взглянули на проблему совсем под другим углом», – вспоминал один из присутствовавших на этом собрании. Новые сведения переключили дискуссию с маркетинга на финансирование, и все занялись поиском способа помочь потребителям оплачивать такие крупные покупки.

Это был момент, когда имеющая решающее значение информация – более широкий взгляд на вещи – появилась как раз вовремя, чтобы предотвратить небольшое корпоративное кораблекрушение.

Данный пример иллюстрирует, что организация как единое целое обладает чем-то вроде «интеллекта». Таким же свойством обладают любые группы и команды в ее составе. Интеллект в одном из его самых основных смыслов представляет собой способность решать проблемы, выполнять сложные задания или создавать ценные изделия. В таком контексте интеллект организации эквивалентен этой способности, возникающей из сложного взаимодействия людей и отношений, культуры и ролей в рамках какой-либо компании.

Знания и компетентность распределены по организации, ни один человек не может владеть всей информацией, необходимой группе для того, чтобы эффективно работать. Финансовый работник располагает крайне важными специальными знаниями одного типа, менеджеры по продажам – другого, специалисты, занимающиеся научными исследованиями и разработками, – третьего. Сама же организация будет такой «умной и сообразительной», какой ее сделают своевременные и адекватные методы распределения и обработки всех этих разнотипных элементов информации.

Любая организация по своей сути является «кибернетической» [46] , что подразумевает вовлеченность в бесконечные перекрывающиеся контуры обратной связи, сбор информации внутри и во внешней среде, а также соответствующее согласование действий. Теория систем говорит о том, что в обстановке бурных перемен и конкуренции та экономическая единица, которая сможет вобрать в себя самую полную информацию, тщательнейшим образом изучить ее и откликнуться на нее самым находчивым, творческим и гибким способом, окажется наиболее адаптивной.

Данный принцип применим как к самому мелкому предпринимательству в виде скупки товаров со спекулятивными целями, так и к крупнейшей транснациональной корпорации. Это указывает на решающую роль потока информации, пронизывающего организацию, в определении ее жизнеспособности. Необходимо понять, как компании должны использовать «интеллектуальный капитал» с точки зрения имеющихся у них патентов, технологических процессов, управленческого мастерства, технических решений, практики деловых отношений, а также накопленного знания о своих заказчиках и поставщиках. Сумма того, что знает каждый сотрудник компании, и того, как эти знания применить на практике, обеспечивает компании большую часть ее конкурентного преимущества, если, конечно, все это будет хорошо мобилизовано.

Технические представители фирмы Xerox, ремонтировавшие ее копировальные аппараты, попусту теряли массу времени. Или это выглядело так, когда в Xerox проанализировали, как они подходят к выполнению своей работы.

Удалось выяснить, что эти представители много времени проводили друг с другом, а не вне стен компании, обслуживая клиентов. Они регулярно встречались на своем складе запасных деталей и обменивались рассказами из практики за чашечкой кофе. С точки зрения человека, думающего исключительно о производительности труда, это была явно напрасная трата времени. Но главный научный сотрудник компании Xerox Джон Сили Браун смотрел на это по-другому. Специально для этой цели он выделил обученного специалиста, который должен был какое-то время ходить по пятам за этими представителями. В результате эксперимента исследователь счел, что время простоя не было потеряно впустую – оно играло очень важную роль для закрепления способности этих людей хорошо делать свое дело.