Обратная разработка великих свершений. Реверс-инжиниринг как путь к мастерству - читать онлайн книгу. Автор: Рон Фридман cтр.№ 23

Начав с Фантастической четверки, он представил вниманию читателей новых персонажей, которые умели злиться, дуться, ругаться, ссориться, даже мстить друг другу. И, к удивлению издателей, любителям комиксов это понравилось. Ли наконец получил возможность работать с героями, далекими от совершенства, и выстраивать сложные сюжетные линии, за которыми ему и самому было интересно наблюдать.

На сегодняшний день Фантастическая четверка относится к числу наименее известных персонажей, но не потому, что они не выдержали проверку временем, а потому, что последующие комиксы Ли имели еще больший успех и продолжают приносить издательству Marvel миллиарды долларов ежегодного дохода.

Франшиза Marvel изумляет не только своей способностью буквально печатать тонны денег каждое лето (а иногда и ко Дню благодарения) и не только экспоненциальным ростом доходов за последние тринадцать лет, но и тем, что созданные ею фильмы продолжают собирать множество восторженных отзывов со стороны как завзятых фанатов, так и высоколобых критиков, хотя, казалось бы, следуют привычной формуле.

Каждый фильм от Marvel имеет некоторые особенности, несущие на себе след первоначального влияния Стэна Ли и складывающиеся в определенный шаблон.

Как правило, есть герой, приобретающий сверхъестественные способности, которыми он должен научиться управлять. Диалоги обязательно изобилуют остроумными шутками или саркастическими замечаниями, особенно когда персонажи сталкиваются со смертельной опасностью. А еще герои постоянно соперничают между собой (вспомните отношения между Капитаном Америка и Железным человеком, между Человеком-муравьем и Осой, между Тором и Халком), что занимает много места в каждом фильме. В сюжетах от Marvel герои зачастую гораздо больше времени тратят на вербальные перепалки с «друзьями», чем на физическую борьбу с врагами. Налицо контраст между маленькими, но бойкими женщинами и сильными, но неуверенными в себе мужчинами, между которыми завязываются вполне невинные романтические отношения, никогда не имеющие продолжения. Кроме того, практически в каждой картине можно обнаружить непрерывный поток искаженных ссылок на поп-культуру, финальное генеральное сражение, созданное с использованием компьютерной графики, и анонс одного из будущих фильмов, находящихся в стадии производства.

Шаблон очевиден, не так ли?

В связи с этим возникают интересные вопросы: «Как же Marvel из года в год удается продолжать заманивать зрителей в кинотеатры? Как у них из года в год получается заинтересовывать зрителей теми же героями, сюжетами и темами и вместе с тем не наскучивать им? И чему на их примере можем научиться мы: как из года в год применять проверенную формулу, чтобы каждый раз ее воспринимали как что-то новое?»

В 2019 году команда исследователей творчества из Европейского института управления бизнесом (Institut Européen d’Administration des Affaires, INSEAD) под руководством Спенсера Харрисона попыталась ответить на эти вопросы, проведя масштабное изучение феномена Marvel. Ученые опросили всех членов кинематографической команды Marvel, от актеров до режиссеров и продюсеров, проанализировали сценарии, перечитали все, что писали о фильмах этой компании критики. В числе обнаруженных исследователями находок есть одна идея, которая применима не только к голливудскому кино.

Чтобы формула Marvel не приедалась и все время выглядела свежей, компания, среди прочего, привносит в каждый фильм элемент новизны, а именно режиссера, у которого нет опыта работы в супергеройском жанре. Вместо того чтобы опираться на одну и ту же команду кинематографистов, обладающую достаточным опытом и доказавшую свою успешность, руководство Marvel сознательно доверяет съемку картины режиссеру, имеющему весьма ограниченный опыт работы в данной сфере и «незамутненный взгляд», как называет такой подход Харрисон.

Если у вас есть опыт знакомства с фильмами от Marvel, тогда вы, возможно, заметили, что картина «Тор: Рагнарёк» смешнее, чем «Тор 2: Царство тьмы». Это связано с тем, что «Царство тьмы» снимал режиссер из плеяды создателей «Игры престолов», а «Рагнарёка» — комедийный режиссер. В то время как костяк съемочной группы оставался прежним, что гарантировало приверженность проверенной формуле, приглашая режиссера извне, руководители Marvel вливали в команду достаточно свежей крови, чтобы каждый последующий фильм действительно воспринимался как новый.

Один из уроков, который можно извлечь из применяемого Marvel подхода, состоит во внедрении в команду новых членов, чтобы они своим авторитетом помогали развивать старую формулу в других направлениях. Если вы хотите создать какой-то инновационный продукт, то вместо комфортного продолжения деятельности с теми же исполнителями, сколь бы успешными они ни были, имеет смысл сознательно проводить рокировку их состава и привлекать к проектам новых участников. Формы могут быть разные: пригласить сотрудников из других отделов, нанять новых исполнителей или привлечь внештатных консультантов либо фрилансеров.

Если вы работаете в одиночку, подход Marvel может казаться неприменимым к вашей ситуации. Однако это не так, потому что, даже если технически вы никого нового в свою команду не привлекаете, внешние источники влияния все равно могут меняться.

Часто говорят, что нашу сегодняшнюю личность в значительной степени формируют те пять человек, с которыми мы общаемся больше всего. Друзья, коллеги и члены семьи способны оказывать мощное влияние на наши взгляды и ожидания, но зачастую это делается исподволь и мы даже не замечаем происходящего. Все мы хотя бы отчасти способны контролировать, с кем нам проводить время и кем окружать себя, однако мало кто задумывается над тем, что перемены в ближнем кругу общения вполне могли бы разжечь в нас творческую искру. А задуматься стоит.

Если смотреть на вещи под таким углом, то очевидно, что практика нетворкинга является одним из недооцениваемых инструментов развития творческого потенциала. Многие из нас привыкли относиться к нетворкингу как к средству расширения сети контактов в целях развития бизнеса или карьерного роста, но не все. Клейтон Кристенсен, профессор Гарвардской школы бизнеса, с которым мы уже встречались в предыдущей главе, обнаружил, что если руководители крупных компаний прибегают к нетворкингу для саморекламы или налаживания стратегических связей с теми, кто имеет доступ к ценным ресурсам, то у предпринимателей отношение иное. Последние используют его для сбора полезной информации и поиска свежих идей.

Представьте, что вы отрешились от тех неестественных, обусловленных больным самолюбием мотивов, из-за которых многие с презрением относятся к нетворкингу, и нацелились на знакомство с людьми, общение с которыми расширяет кругозор, заставляет задуматься, — глядишь, они подкинули бы вам парочку интересных идей. Занимаясь активным поиском друзей и коллег из смежных сфер деятельности и дисциплин, вы увеличиваете шансы на выработку свежих идей, которые можно применить в своей работе.

Разумеется, бывают ситуации, когда нет возможности сблизиться с человеком, который, как вам кажется, способен помочь идеями лучше других. Представьте, например, что вы согласились произнести приветственный тост на свадьбе и хотите очаровать гостей своим красноречием, обаянием и остроумием. Вы точно знаете, что помочь вам советом может комик Стивен Кольбер. Очевидно, что, если позвонить на телеканал CBS и попросить связать вас с ним, это вряд ли сработает. Тогда вы задумываетесь о возможности упорядочить монологи Кольбера (реверс-конспектирование), но опять же понимаете, что пользы от этого будет мало, потому что они сильно завязаны на новостной тематике.