Product Management без ошибок. Гид по созданию, управлению и успешному запуску продукта - читать онлайн книгу. Автор: Мелисса Перри cтр.№ 30

Метрики HEART

Метрики HEART измеряют счастье, вовлеченность, принятие, удержание и успешность выполнения задач. Обычно они используются, когда речь идет о конкретном продукте или функции. Здесь принятие аналогично активации в Pirate Metrics, потому что вы говорите о том, что кто-то использует продукт впервые. Удержание – то же самое, что и в Pirate Metrics. В HEART вы добавляете другие метрики, чтобы рассказать, как пользователь взаимодействует с продуктом. Счастье – это показатель, насколько пользователь удовлетворен продуктом. Вовлеченность – показатель того, как часто пользователи взаимодействуют с продуктом. Успешность задачи измеряет, насколько легко пользователю выполнить задуманное с помощью продукта.

Чтобы узнать больше о метриках HEART, вы можете обратиться к статье Роддена «Как выбрать правильные UX-метрики для вашего продукта».

Определение направления с помощью данных

Как я уже говорила, все виды деятельности, связанные с продуктом, в конечном итоге способствуют получению дохода или затрат для бизнеса. Именно так мы связываем показатели продукта с результатами. На каждом уровне стратегии, включая инициативу и вариант, важно обращаться к метрикам, чтобы получить возможность определить, насколько вы успешны на этом пути.

Для принятия решений по продукту важно прибегать к системе метрик, а не обходиться исключительно одной. Конечно, всегда проще использовать одну метрику, которая находится в центре внимания. Компания Marquetly также могла попасть в эту ловушку. Какие бы варианты она ни использовала для увеличения числа приобретателей, она должна обязательно следить за показателем удержания пользователей и не допускать, чтобы он опускался ниже определенного порога. Я называю систему двух метрик, уравновешивающих друг друга, взаиморазрушающими парами (хотя их может быть не только две).

Однако в этой системе есть одна проблема. Удержание – это запаздывающий показатель, на который невозможно воздействовать немедленно. Пройдут месяцы, прежде чем у вас появятся надежные данные, свидетельствующие о том, что люди с вами остались. Вот почему нам также необходимо измерять опережающие показатели, такие как активация, счастье и вовлеченность. Опережающие показатели говорят нам о том, находимся ли мы на пути к достижению отстающих показателей, таких как удержание. Чтобы определить опережающие показатели, вы можете выяснить, что удерживает людей – например, удовольствие и использование продукта.

Обычно показатели успеха, которые мы устанавливаем вокруг вариантов, являются опережающими показателями результатов, которые мы ожидаем от наших инициатив, потому что варианты – это стратегии, рассчитанные на более короткий период времени, о чем мы говорили в предыдущей главе. Метрики успеха должны быть соизмеримы с продолжительностью ставки. Измерение показателей на уровне вариантов помогает избежать неожиданностей, когда на уровне инициатив появляются холодные, жесткие факты. Чтобы убедиться, что у вас достаточно данных для действий, важно внедрить инструменты, облегчающие измерение этих показателей. Это одна из первых вещей, которую должна сделать каждая компания, – внедрить платформу для измерения показателей. Amplitude, Pendo.io, Mixpanel, Intercom и Google Analytics – все это платформы данных. Некоторые из них, такие как Intercom и Pendo.io, также обеспечивают хорошую обратную связь с клиентами, поскольку предоставляют инструменты, позволяющие связаться с пользователями и задать им вопросы. Внедрение платформы метрик, будь то собственная или сторонняя, очень важно для компании, управляющей продуктом, поскольку позволяет менеджерам принимать обоснованные решения.

При постановке целей важно оставаться реалистами. Криста и Карен изучили результаты опроса и аналитические данные по продукту, чтобы приблизительно определить, какими могут быть эти цифры, и сделать обоснованную гипотезу. Они также изучали исторические тенденции и старались основывать свои оценки на реальности. Например, они знали, что не смогут привлекать более 80 000 новых пользователей в месяц. Однако потенциально они могли бы удвоить существующий коэффициент привлечения, потому что слишком много отзывов указывало на недостаток подходящего контента.

Вы не сможете установить метрики успеха, не изучив проблему. Об этом мы поговорим в следующей главе. Показатели успеха, которые вы установите, будут связаны с проблемой, а также с решением, необходимым для ее устранения.

Криста вела свою команду через Product Kata, чтобы начать работу над изучением варианта.

– Какова цель нашего варианта? – спросила она Мэтта и Рича.

– Увеличить количество опубликованных курсов до 50 % и увеличить количество вторых курсов, созданных преподавателями, до 30 %, – ответили они.

– На каком этапе мы сейчас находимся?

– Мы все еще в самом начале: процент публикаций курсов, которые были начаты, составляет всего 25 %. Довольно плачевно. Количество вторых курсов составляет всего 10 %.

Все были немного шокированы, получив данные, и это чувство осталось с нами надолго.

– В чем заключается проблема?

– Мы недостаточно понимаем сложности, с которыми сталкиваются преподаватели при создании курсов.

– Какой шаг мы можем предпринять, чтобы лучше понять?

– Пользовательское исследование, – предложил Мэтт. – Я привлеку 20 учителей на часовые занятия и посмотрю, как они создают курсы. Через две недели я получу достаточно данных, чтобы мы смогли определить болевые точки. Ты поможешь с опросом, Криста?

– Конечно, пора уже разделять и властвовать. Рич, ты сможешь поприсутствовать хотя бы на нескольких сессиях, чтобы мы все были на одной волне?

– Конечно, я смогу прийти на половину из них. Я освобожу расписание.

Команда провела видеочат с большинством пользователей. На этих сессиях мы столкнулись с огромным количеством недовольства, но оно было вполне оправданным. Несколько присутствующих учителей, которые еще не запустили курсы, смогли показать, на каком этапе они застряли. После интервью они обобщили полученные данные и перегруппировались.

– Дизайн портала довольно плох. Я знал, что он не очень, но это даже хуже, чем я думал, – заметил Мэтт. – Дизайнеры создали его так, как будто они разработчики.

Мэтт был новичком в компании и пришел всего за месяц до этого.

– Так и было, потому что мне пришлось его разрабатывать, – вздохнул Рич. – А я и есть разработчик. Шесть месяцев назад у нас не было UX-дизайнеров!

– Ну, в таком случае ты сделал все, что мог. – Мэтт пытался сохранить лицо перед явно раздраженным Ричем. – По крайней мере, теперь мы знаем, в чем заключаются проблемы.

– Я понятия не имел, что у них есть курсы в других системах. Я думал, они создали их с нуля, – продолжил Рич. – И я не знал, сколько они работают вне системы над созданием контента. Им просто нужен способ быстро ввести все это в систему.