Product Management без ошибок. Гид по созданию, управлению и успешному запуску продукта - читать онлайн книгу. Автор: Мелисса Перри cтр.№ 16

Если мы сделаем шаг назад и соотнесем работу команд с общим видением продукта и стратегией (о которой мы поговорим в следующем разделе), то обнаружим, что большая часть работы не должна была стоять в приоритете. Когда функции становятся стабильными, мы должны следить за ними, но затем переходить к более важной работе, необходимой для поддержки стратегии.

Здесь назревает вопрос: разве это плохо, когда команды владеют функциями и присматривают за ними? И да, и нет. Чтобы эффективно организовать команды, вам нужно сбалансировать их равновесие и масштаб с целями, которые вы пытаетесь достичь.

Если компания небольшая, то организовать команду гораздо проще. Рассмотрим, как это делает TransferWise, базирующаяся в Лондоне компания, занимающаяся электронными переводами. Вы можете отправлять деньги в разные страны в других валютах с очень низкой комиссией по сравнению с тем, что взимают банки. У TransferWise относительно небольшое количество продуктовых команд – около 12. То, как они организуют свои команды – в соответствии со стратегическими целями – позволяет им оставаться небольшими и при этом выполнять огромный объем работы.

Одна команда сосредоточена на удержании клиентов, другая – на внедрении новых валют, третья – на привлечении новых пользователей. Каждая из команд отвечает за свою цель и оценивает успех по результатам работы. Им разрешено работать над всеми продуктами, чтобы сделать все необходимое для достижения целей. Все это требует огромного количества координации, поэтому команды нацелены за интенсивное сотрудничество друг с другом. Несмотря то что координация может показаться сложной задачей, наличие меньшего количества команд заставляет их безжалостно расставлять приоритеты в отношении наиболее важных инициатив. Бесполезной работы у них просто нет.

Такая структура создает хорошую взаимосвязь во всей компании, поэтому важная информация о продукте не застревает в голове лишь одного человека. Если кто-то уходит, ему не нужно беспокоиться о том, что все укоренившиеся знания уйдут вместе с ним. Если одна команда занята работой, другой команде не нужно ждать, пока они исправят ошибку, потому что они владеют этой частью продукта и знают сами, как все исправить.

TransferWise – это экстремальный пример, но в их случае он хорошо работает. Когда компании масштабируются, и особенно когда они начинают поддерживать более одного продукта, такой подход может оказаться неприемлемым. Нам придется добавить еще один компонент для организации команд, но мы все еще хотим сохранить стратегию продукта и его целевую направленность. В дополнение к этому мы также рассматриваем потоки создания ценности в организации.

Поток создания ценности – это все виды деятельности, необходимые для предоставления ценности потребителю. Сюда входят все процессы, начиная с обнаружения проблемы, постановки целей, разработки идеи и заканчивая поставкой фактического продукта или услуги. Каждая организация должна стремиться оптимизировать этот поток, чтобы быстрее донести ценность до клиентов. Для этого имеет смысл организовать свои команды вокруг потока создания ценности.

Как организовать работу? Сначала вы начинаете с клиента или пользователя – того, кто в конечном итоге потребляет ваш продукт. Какую ценность вы для них предоставляете? Затем работайте в обратном направлении. Какие точки соприкосновения они имеют с вашей компанией на пути к получению этой ценности? Определив их, как вы организуете оптимизацию и рационализацию этого пути? Как организовать процесс, чтобы производить еще больше ценности и делать это быстрее?

Многие компании смущает слово «продукт». Вы говорите «продукт», и люди думают о приложении, функции или интерфейсе. Если вы вспомните нашу диаграмму обмена ценностями на рисунке 1.1, продукты – это носители ценности. Поэтому, если ваше приложение, интерфейс или функция сами по себе не добавляют ценности, то это всего лишь часть всего продукта. Это не значит, что никто не должен им управлять. Это просто означает, что вы должны смотреть шире.

Рассмотрим страховую компанию. Продукты страховой компании – это то, что она продает клиентам: автострахование, страхование жилья, страхование жизни. Я покупаю страховку на автомобиль, потому что она обеспечивает мне душевное спокойствие на случай, если я попаду в аварию. Это и есть ценность. Наличие приложения для iPhone, которое позволяет управлять страхованием автомобиля, является лишь частью потока ценности этого продукта. Приложение может помочь мне получить больше информации о страховом полисе или найти варианты действий, если я попаду в аварию. Функциональность для меня ценна, но само по себе приложение не является достаточной ценностью. Мне по-прежнему нужен продукт автострахования.

В рядах сотрудников компании может быть продакт-менеджер, имеющий опыт работы с приложением для iPhone, но вы должны быть уверены, что он является частью более крупного подразделения, которое обладает истинной ценностью – подразделения автострахования. Такая структура позволяет определять стратегию на уровне подразделения, а менеджер может реализовывать инициативы, связанные с продуктом. Ключевым моментом является связь стратегии с реализацией ценности. Такой подход позволяет реально оценить работу, выполняемую вашими командами, и убедиться, что она необходима для достижения стратегии.

По мере того как ваша компания будет расширяться и включать все больше продуктов, вам потребуется больше уровней управления. Только так вы сможете эффективно контролировать различные области. Однако не стоит переусердствовать. Правильное количество уровней также оказывает большое влияние на вашу стратегию (о которой мы поговорим в следующем разделе). Сведя к минимуму количество уровней и предоставив менеджерам больше полномочий в отношении своих продуктовых областей, вы сможете создать организацию со структурой, поддерживающей стратегию продукта.

Продуктовая команда компании Marquetly

Команда компании Marquetly не была рассчитана на масштабирование. В компании было задействовано 20 продуктовых команд, организованных вокруг компонентов, а менеджеры по продуктам писали пользовательские истории каждую секунду каждого дня. Большинство из 20 продакт-менеджеров должны были считаться младшими, поскольку они являлись новичками в этой роли. Кроме того, у них был только один старший сотрудник – Кáрен, вице-президент, который мог их обучать.

– Как организовать компанию? – спросил однажды Крис.

– Нужно провести реструктуризацию по потокам ценности. Но сначала вам нужно нанять старших сотрудников и начать следует с опытного директора, – объяснила я. – Карен – прекрасный вице-президент, но она не может работать на уровне главного директора. Да, она очень хороша в тактической и стратегической работе по определению концепции одного продукта и его развитию, но она не понимает, как управлять портфелем. Она не может взаимодействовать с советом директоров и объяснить им, как они будут развивать этот бизнес с точки зрения доходов. Кроме того, она перегружена и все еще хочет учиться. Карен может руководить командой разработчиков и определять видение преподавательской платформы, но ей нужен кто-то, кто поможет принять стратегические и организационные решения и выйти на новый уровень.