Product Management без ошибок. Гид по созданию, управлению и успешному запуску продукта - читать онлайн книгу. Автор: Мелисса Перри cтр.№ 15

В небольших компаниях должность вице-президента обычно является самой высокой, поскольку в них есть только один продукт, а не несколько продуктовых линеек. В таких компаниях вице-президенты часто отвечают за команду, состоящую из одного или нескольких человек, и им приходится погружаться в тактические аспекты работы, чтобы обеспечить выполнение поставленных задач. Это означает, что такие люди, как правило, более предприимчивы и отлично справляются с запуском и развитием новых продуктов.

На практике вице-президенты по продукту склонны либо к более стратегическому, либо к более тактическому подходу. Есть вице-президенты, которые отлично справляются с ролью менеджера и сами выполняют работу по развитию продукта. Другие вице-президенты больше сосредоточены на стратегии и разработке планов развития продукта. Успешный вице-президент должен быть в большей степени стратегическим человеком и понимать, что для масштабирования организации ему необходимо нанять людей, которые возьмут на себя тактические и операционные компоненты. Так они смогут дорасти до роли главного директора, которая в первую очередь является стратегической.

Главный директор по продукту (CPO)

Главный директор по продукту – это довольно новая, но очень важная роль для организаций. CPO курирует весь портфель продуктов компании. Это самая высокая должность менеджера по продукту, и она означает место за исполнительным столом компании.

Компании следует задуматься о введении должности CPO, когда она начинает разрабатывать второй продукт, расширяет географию деятельности или объединяется с другой компанией. Эта роль очень важна для обеспечения совместной работы всего портфеля для достижения целей компании.

CPO отвечает за обеспечение экономического успеха бизнеса за счет роста портфеля продуктов. Если вице-президент должен понимать, как его продукт влияет на экономику компании, CPO делает это в отношении всех продуктов. CPO работает с вице-президентами, чтобы убедиться, что каждый продукт стратегически согласован с целями компании и имеет все необходимое для достижения поставленных целей с точки зрения ресурсов и людей.

CPO должен уметь взаимодействовать и на уровне совета директоров. Шелли Перри, венчурный партнер компании Insight Venture Partners и эксперт по роли CPO, объясняет это следующим образом: «Члены совета директоров заботятся о финансовых последствиях решений, касающихся технологий и продуктов. Успешный директор должен уметь переводить свои действия в понятные для совета директоров термины».

Перри помогает найти лучших главных директоров для портфельных компаний Insight, находящихся на стадии роста. Нанимая CPO, она обращает внимание на несколько ключевых черт характера.

Если предположить, что они уже обладают навыками во всех аспектах управления продуктом, технологиями и финансами, то те, кто становятся лучшими директорами по продукту, обладают тремя ключевыми чертами, которые отличают их от других: они внушают доверие, сопереживают, а также неутомимы и выносливы.

Чтобы вселить уверенность в направление развития продукта, CPO работают со многими функциями. Они должны объединять ключевые отделы и заинтересованные стороны. Чтобы это сделать, они изменяют способ изложения истории и ведут себя правильным образом. Данная черта позволяет им добиваться результатов посредством влияния, а не посредством прямых полномочий.

Как и в случае с другими должностями, CPO редко принимают решения, основываясь исключительно на принципах, изложенных в учебнике. В игру должны вступать и другие факторы, такие как текущее состояние, финансовая цель и скорость организационных изменений. Взаимодействуя с членами своей группы, клиентами и командами, CPO могут найти путь вперед, который объединит все цели. Это позволяет им переходить в смежные отрасли и погружаться в перспективу клиента.

Наконец, CPO должны быть неутомимыми и стойкими сотрудниками. Им крайне необходимо обладать желанием копаться в деталях и выяснять, что работает, а что – нет. Они постоянно оценивают, анализируют, пытаются доказать правильность или неправильность своих гипотез.

Когда что-то не получается, им требуется упорство, чтобы продолжать разбираться в проблеме и найти решение, которое точно сработает.

Наличие сильного лидера в руководстве – это критически важный шаг к тому, чтобы стать компанией, ориентированной на продукт. К сожалению, в настоящее время на рынке не так много CPO, поскольку эта область еще только формируется. Моя компания, Produx Labs, в партнерстве с Insight Venture Partners создала акселератор CPO, в котором вице-президенты по продукту превращаются в CPO своих компаний. Мы рады развивать будущих лидеров, находящихся на стадии роста, которые могут помочь создать успешные, нацеленные на продукт организации.

Умение структурировать команды и организовывать их вокруг работы, которую необходимо выполнить в отношении функций и продукта, невероятно важно для успеха разработки продукта. Компании, как правило, строят свою работу по трем основным направлениям: потоки ценности, функции и технические компоненты.

Marquetly была структурирована вокруг технических компонентов. «Наш тренер по Agile предложил создать Scrum-команды для каждой области продукта», – сказал технический директор. Хотя в теории это имеет смысл, на практике это способствовало плохому управлению продуктом.

Во время семинара, посвященного хорошим навыкам управления продуктом, я подчеркивала важность прочных основ, когда один из владельцев продукта вдруг вставил свое слово:

– Все это, конечно, замечательно. Я бы хотела так работать, но не могу, потому что мне нужно поддерживать бэклоги для API-логина. Если я перестану, моим разработчикам нечем будет заниматься.

– Это новый API? – поинтересовалась я. – Есть ли с ним сейчас какие-то серьезные проблемы, которые вы пытаетесь исправить?

Оказалось, никаких серьезных проблем не было. Интерфейс прекрасно работал.

– Какова ваша цель? – продолжила я. – Когда вы поймете, что с API покончено и можно переходить к чему-то другому?

– О, нет-нет-нет, – запротестовала она. – Я владею им. Он принадлежит нашей команде, и мы никогда не возьмем что-то другое. Это наша функция.

Они активно работали над техническим компонентом, который уже находился в стабильном состоянии, где он был оптимизирован и функционировал. Над ним не нужно было работать, и все же она создавала работу для своей команды, потому что ей сказали, что она владела продуктом и могла продолжать.

Аналогичная проблема возникает, когда команды организуются вокруг конкретных функций. Таким образом они пытаются получить право собственности на каждую часть продукта. Хотя это хорошо, если вы буквально начинаете с нуля и не имеете налаженной организации продукта, но со временем это способствует формированию мышления, ориентированного на результат. Вместо того чтобы работать над достижением цели и отказываться от всего, что не позволяет нам ее достичь, мы ищем способы разработать больше вещей, связанных с нашим маленьким кусочком продукта.