Ritz-Carlton: правила бизнеса от основателя сети отелей высшего класса - читать онлайн книгу. Автор: Хорст Шульце cтр.№ 16

Но такое производственное решение обезличивало труд людей. Правда, Форда, скорее всего, особо это не заботило. Говорят, он однажды пожаловался в отделе кадров: «Почему каждый раз, когда мне нужна пара рук, к ним непременно приделан мозг?»[1]

Индивидуальные предпочтения покупателей он, похоже, тоже не ставил высоко. Поэтому ему приписывают и такое высказывание: «Цвет автомобиля может быть любым при условии, что он черный»[2]

Если, определив рабочую функцию, мы просто ищем живое существо для ее выполнения, то мы недальновидны. И относимся к людям как к еще одной категории вещей. Я считаю такой подход аморальным. Достоинство и талант, которые Бог даровал каждом человеку, здесь полностью игнорируются.

Люди обезличиваются, их сводят до уровня канцелярских принадлежностей.

За рамками тейлоризма

Осознаем мы или нет, но в нашем обществе до сих пор присутствует такое явление, как тейлоризм. Оно получило название от имени Фредерика У. Тейлора (1856–1915), который считал, что для эффективного массового производства в процессе должны быть задействованы мыслители (их немного) и исполнители (их большинство)[3]. Первые организуют производственный процесс и говорят остальным, что делать, чтобы разные детали сходили с конвейера быстро и гладко. Смогут ли рабочие оценить конечный продукт или хотя бы увидеть его – неважно. Главное, чтобы процесс шел бесперебойно. И хотя сегодня руководители не цитируют Тейлора, многие из них следуют его установкам. Например, когда говорят: «Надо работать скоординированно». Что же это означает? Очень часто подразумевается следующее: «Я командую парадом, а вы стойте в строю за мной и не высовывайтесь».

А не правильней ли сказать потенциальному сотруднику: «Вы знаете, что мы за компания? Мы стремимся стать лучшими в нашем сегменте. Это наша задача. Наша общая мечта. В перспективе, через три года, мы планируем стать лидерами в этом городе. Идти к цели нам помогает собственная система убеждений. Вот кто мы такие. Близка ли такая цель вашим личным устремлениям? Хотите помочь ее достичь? Нам всем придется много работать. Но это будет интересно!»

Если человек отвечает «да», можно объяснить поподробнее: «Лично для вас достижение цели будет означать: уважение, признание, шанс укрепить свою репутацию в индустрии и деньги, разумеется, тоже. У нас много что есть вам предложить».

Если же кандидат в глубине души понимает, что ему не понравится подобная работа, что предпочтительней поискать себя в другой сфере или он желал бы жить в другой части страны, то глупо брать его на работу, каким бы хорошим ни было его резюме.

Нужно вкратце рассказать пришедшим кандидатам о целях компании, а затем пригласить их, живых людей, а не роботов, участвовать в их достижении. Это, наверное, самая важная стратегия, которую может выбрать руководитель. Такой подход достойнее, чем отсеять большинство резюме, оставить те, которые больше всего впечатлили, и быстро заполнить открытые вакансии.

Если вы заполняете вакансии, только чтобы не нарушать ежедневный рабочий процесс, неважно какой – производство сосисок или регистрацию гостей в отеле, – это плохое руководство.

Стоит обратить взгляд в прошлое и перечитать шотландского экономиста Адама Смита, который наиболее известен сегодня как автор «Исследования о природе и причинах богатства народов». Сам он, правда, выше ставил свою раннюю книгу «Теория нравственных чувств» (1759). В ней он высказал блестящую и нетривиальную догадку о том, что люди не расположены реагировать на приказы и указания. Они скорее реагируют на стимулы и задачи.

Я считаю, что Смит здесь абсолютно прав. Сотрудники с энтузиазмом реагируют на стимулы и задачи. С приказами и указаниями они просто мирятся и терпят их. И все-таки что же предлагаем мы, руководители, сегодня, почти три века спустя?

Возможно, в годы Великой депрессии, когда безработица достигала 25 процентов, наши прадеды и считали, что лучше заткнуться и принять любую предложенную вакансию, потому что им была очень нужна работа. Но сейчас не 1930-е годы. Сегодня и мужчины и женщины лучше осознают, чего они хотят от работы. Но некоторые руководители все еще мыслят категориями эпохи Великой депрессии. Они переняли такое мышление у руководителей той эры.

Я помню одного управляющего отеля в Гонконге, который присутствовал на моей встрече с сотрудниками, обслуживающими номера. Я им говорил: «Вы все имеете право голоса. Если что-то, на ваш взгляд, в отеле идет не так, сообщайте мне – вместе подумаем, как исправить. Обязательно делитесь с нами и вашими идеями любого улучшения!»

В конце встречи управляющий сказал: «Извините, Мистер Шульце, но я ухожу».

Я удивился и спросил: «Почему? Что случилось?»

«Вы позволяете сотрудникам высказывать мнение. Но начальник я, а не они». В конце недели он уволился.

Как руководители мы должны сами избавляться от подобной психологии и помогать избавиться от нее нашим коллегам. Сотрудники – не роботы, которые запрограммированы на выполнение определенных функций. Глядя на любого сотрудника и даже кандидата на должность, надо вспомнить и признать: я тоже был таким, как он. Ему тоже нужна мечта, которая бы его вдохновляла.

Ценить людей, не поступаясь ценностями компании

Мой призыв ценить сотрудника за его человеческие качества в некотором роде – эхо слов Го́спода, когда он просил Моисея передать древним израильтянам: «Возлюби ближнего своего, как себя самого»[4]. Иисус позже назвал это высказывание второй самой важной заповедью[5].

Я слышал, как некоторые ораторы применяли ее к браку и говорили: «Твоя жена [муж] – самый близкий тебе человек». Но наши подчиненные нам тоже довольно близки. Мы ежедневно работаем вместе с ними. В напряженный период мы даже больше времени проводим с сотрудниками, чем с членами наших семей. Сотрудники – люди, которые заслуживают, чтобы мы их уважали и ценили, даже любили.

Однако это не означает, что надо проявлять к ним мягкость и поступаться стандартами качества. Иногда слово «любовь» путают со словом «мягкость». Если мы поступимся стандартами ради одного сотрудника, смирившись с некачественным выполнением работы или потратив больше времени, чем нужно, без веской причины, другие сотрудники имеют право на недовольство, так же как и учредители – акционеры – компании.

Задачи любой компании сформулированы для блага всех: акционеров, сотрудников, клиентов. Это обязывает нас принимать жесткие решения, когда кто-то не выполняет свои обязанности и не исправляется, после того как ему указали на упущения.

Требование от сотрудников поддерживать высокие стандарты качества вовсе не означает, что мы перестаем их любить и ценить. Не стоит волноваться по этому поводу.

Хорошо отлаженная организация