Укрощение тигров. Как стать лидером творческой команды - читать онлайн книгу. Автор: Тодд Генри cтр.№ 27

Cтраница 27

Видели ли вы хоть раз огромную мраморную стену в одном из головных офисов крупных компаний, на которой, как на скрижалях, перечислены корпоративные ценности? Стена стоит, наслаждаясь своей нерушимостью и великолепием, каждый день встречает работников и сообщает им: «Помните, кто мы!»

Но не всегда написанное там правда. Такими эти компании были когда-то. Большинство людей проходит мимо стены, даже не взглянув на нее. Они ее не воспринимают, надписи никак не влияют на их поведение. Ваша культура определяется не набором тезисов или табличкой на стене, а вашими делами.

Если вы заявляете, что цените смелость, но из всех вариантов решения всегда выбираете самый безопасный, люди вокруг вас растеряют смелость.

Если вы скажете, что главное для вас — общение с клиентами, а сами будете над ними насмехаться и рассказывать истории о том, какие они надоедливые, вы создадите культуру, в которой неуважительное отношение к клиентам станет нормой.

Если вы назовете одной из главных своих ценностей правдивость, а сами будете уходить в оборону каждый раз, когда кто-то выступит с конструктивным отзывом или критикой вашей идеи, культура в вашей команде будет реакционистской и косной.

Такая трусость деморализует. А четко сформулированные правила и неизменность культуры в команде дают творческим людям знать, что они могут идти на риск, не боясь осуждения руководителя. Для вашей команды опыт общения с вами — это опыт взаимодействия с компанией. Вот и всё. Когда ожидания в части командной культуры расплывчатые, люди боятся сделать что-то не так и ведут себя максимально консервативно.

Ди Хок, основатель и бывший генеральный директор Visa, как-то сказал: «Простые и четкие цели и принципы стимулируют умное и нешаблонное поведение. Сложные правила и нормы — примитивное и тупое». Но не стоит навязывать культуру команде. Ее необходимо строить постепенно, шаг за шагом. Культура, утвержденная руководством, будет как костюм, который больше нужного на три размера: он никогда не сядет как следует.

Командную культуру нужно развивать, так же как садовод ухаживает за растениями. Как следует удобряйте те ее аспекты, роста которых вы хотите добиться прежде всего, и нещадно выпалывайте то, от чего стремитесь избавиться. Для этого потребуется неусыпное внимание: стоит проглядеть пару-тройку некорректных поступков, как ваш сад заполонят сорняки.

Как узнать, какие аспекты командной культуры выпалывать, а какие — удобрять? Как мы говорили в главе 3, для начала определите основные принципы руководства и сформулируйте их, так чтобы команде было легко их понять и следовать им. Но этого недостаточно. Всегда отслеживайте поведение, не соответствующее основным принципам, и «выпалывайте» его, пока оно не укоренилось. А соответствующее принципам «удобряйте», ведь его вы хотите видеть как можно чаще.

Выпалывайте правила-призраки

Элла была успешным руководителем в крупной компании. Я старался заставить ее применить новый подход к непростой задаче, но, как только я выдвинул свое предложение, она ответила, что у них это не пройдет.

Я был ошеломлен категоричностью ее ответа и спросил: «Почему?»

Она взглянула на меня так, будто собиралась с мыслями, и спустя некоторое время ответила: «Хм-м. Хороший вопрос». Обсудив ситуацию, мы пришли к выводу, что ответ Эллы был словно вшит в подкорку ее мозга предыдущим руководителем, который часто высказывал категоричные и вызванные страхом суждения о ее идеях. Фраза «Здесь такое не пройдет» была ответом на многие идеи Эллы, и со временем она приняла это как факт.

Элла столкнулась с тем, что я называю правилами-призраками. Это ограничения, которые люди или команды накладывают на себя без веских оснований. Иногда они становятся для компании вшитыми на уровне подкорки законами, описывающими, что можно, а что нет, и в результате команда искусственно ограничивает область поиска ценных идей.

Чтобы команда свободно предлагала лучшие решения, регулярно выпалывайте правила-призраки из своей жизни и командной культуры. Вот примеры таких правил, которые я встречаю чаще других.

Что сработает, а что нет?

Один руководитель отдела крупной компании сказал мне, что ему рекомендовали не заниматься идеей, потому что «кто-то пробовал это в восьмидесятых, и ничего не вышло». Но за последние тридцать лет не изменились разве что законы физики. Возможно, стоит время от времени пересматривать встроенные в корпоративное сознание представления, как сделала Элла, чтобы убедиться, что вы не упускаете потенциально ценных открытий.

Ваша команда парализована представлениями или историями о том, что одни приемы работают, а другие — нет? Поставьте под сомнение эти тезисы, спросите: «Почему?» Если вы не получите ответа, команда, возможно, в своих действиях опирается не на факты, а на предположения.

Кто может, а кто не может высказывать идеи?

В некоторых командах действуют неформальные правила относительно того, кто предлагает идеи для проекта, а кто высказывает мнения и критику, влияя тем самым на итоговое решение. Да, вам нужен кодекс, регламентирующий высказывание идей и мнений, но ограничивать творческий потенциал узким кругом людей — значит по своей воле упускать возможности. Добейтесь того, чтобы каждый член команды знал наверняка, чего вы ждете от него при представлении новых идей и мнений, а не действовал сообразно правилу-призраку.

Подчиненные отмалчиваются, когда нужно покритиковать какую-то идею, или стараются не участвовать в мозговом штурме, считая, что это не их дело? Выявите и искорените эти скрытые в механизме командной культуры предубеждения, заменив их — как только распознаете — принципами, на которые вы хотите опираться. На совещаниях дайте слово тем людям, кто никогда не высказывается, попросите поделиться своим мнением. Пригласите на совещания тех, кто обычно там не появляется. Замените укоренившиеся предубеждения, действуя в соответствии со своими основными принципами.

Какое поведение допустимо, а какое — нет?

Разрастающиеся ожидания могут затмить все остальные элементы командной культуры. Тогда давление на сотрудников станет невыносимым. Предположим, один из членов команды решает прийти на работу в семь утра, а другой на следующее утро является еще раньше — в 6:45. Потом начало дня переносится на 6:30. Вскоре термостат командной культуры заработает на полную, и для всех будет действовать закон «Мы приходим на работу до восхода солнца». Никто и никогда не говорил об этом вслух, но все новые сотрудники видят действия коллег и быстро усваивают, что в этой команде так принято. И это лишь один пример того, как определенный стиль поведения может стать источником невысказанных завышенных ожиданий, основанных только на предположениях.

Хуже всего в правилах-призраках то, что некоторые руководители их используют, чтобы манипулировать сотрудниками и добиваться нужных результатов, не обращая внимания на негативные последствия. Они хотят облегчить себе жизнь и ничего не делают, чтобы развеять убеждение подчиненных в некоторых иллюзорных правилах, например, что от всех ожидают работы по выходным, на все сообщения нужно отвечать в течение нескольких минут или критика чужих идей недопустима. Такие манипуляции могут какое-то время приносить желаемый результат, но рано или поздно придет час расплаты. Люди будут следовать правилам-призракам, чтобы сохранить работу, но руководители, прибегающие к таким ухищрениям, вскоре утратят и доверие, и уважение подчиненных.