Укрощение тигров. Как стать лидером творческой команды - читать онлайн книгу. Автор: Тодд Генри cтр.№ 29

«Не страшно. Завтра принесешь». Такая реакция на не сданную вовремя из-за непредвиденных обстоятельств работу допустима, но используйте ее осторожно. Иначе вы можете ненароком создать культуру, в которой слово «дедлайн» обрамлено воздушными кавычками, ведь его выполнение никого особо не заботит. Если вы не обратите внимания на срыв сроков по второстепенным задачам, будет намного труднее заставить людей доделывать в срок более важную работу.

Пропущенные совещания

Меня очень удивила реплика одного из членов моей команды. «Если совещание назначил Тодд, то с вероятностью 50% оно не состоится». Я был убежден, что даю подчиненным столь желанную для них свободу, когда периодически отменяю необязательные совещания; но, как выяснилось, не учел, что другие люди будут смотреть на это иначе. Для подчиненных наши совещания были шансом обменяться мнениями и повлиять на процесс принятия решений. Я рассуждал прагматично, но у проблемы была и другая сторона. Хуже всего оказалось то, что я сам создавал рабочую культуру, где отменять в последний момент совещания было вполне допустимо. А ведь для многих это значительно усложняло планирование рабочей недели.

Старайтесь не отменять запланированных рабочих встреч и совещаний. А когда это приходится делать, убедитесь, что коллеги или подчиненные понимают причину и согласны с вашим решением.

Неуважительный тон

Язвительный тон или саркастичные реплики на совещаниях могут разлагающе подействовать на здоровую и эмоционально безопасную в целом командную культуру. Это не означает, что в дискуссиях нет места остротам, но следите, чтобы они оставались в рамках уважительного отношения сотрудников друг к другу и шутки не переходили грань оскорблений и дурного вкуса. Развитие культуры в коллективе зависит от того, какие поступки считаются допустимыми. Создайте в команде атмосферу, в которой каждый свободно высказывает свое мнение, не забывая об уважении к позиции и личности других. Звучит просто и очевидно, но на деле это не так, особенно когда задеты чьи-то чувства.

Обсуждение коллеги за спиной

Здесь всё просто: если вы хотите что-то сказать о ком-то, говорите в лицо. Если допускаете, чтобы люди обсуждали сослуживца при вас в неуважительном тоне, вы создаете образец культуры, в которой все рано или поздно начинают страдать паранойей. Никогда не говорите ни о ком того, чего не сказали бы ему в лицо; иначе вы даете молчаливое одобрение подобному поведению в команде.

Приемлемые недоработки или недостаточно качественная работа (без веской причины)

Главный враг всего потрясающего — достаточно хорошее. Когда вы осознанно потакаете недоработкам на виду у подчиненных, вы показываете им, что делать всё не лучшим образом допустимо. Это прямой путь в болото посредственности. Безусловно, порой надо идти на компромисс, жертвуя качеством из-за ограничений времени или бюджета. Но вы должны быть уверены, что конкретная причина каждого такого решения известна команде.

Некоторые недоработки кажутся несущественными. В конце концов, каждый оказывался в коллективе, которому не было чуждо подобное поведение, но никаких проблем не возникло. Возможно, команда даже демонстрировала хорошие результаты. Но не путайте отсроченные последствия с отсутствием таковых. Возможно, небольшие компромиссы не проявятся сразу, но рано или поздно они дадут о себе знать. Нефункциональная командная культура часто возникает из серии не самых, казалось бы, важных решений, признающих посредственное, халатное отношение к работе допустимым. Позже такие «мелочи» принесут горькие плоды. Эффективное руководство не может строиться на просчетах, пока не сказывающихся на результатах; надо прививать команде культуру, которая позволит ей долгое время процветать.

Когда вы замечаете в команде, что кто-то ведет себя вразрез с корпоративной культурой, поговорите с этим человеком. Не нужно распекать его перед всеми, если не произошло чего-то из ряда вон выходящего. Проявите понимание и объясните, что такое поведение недопустимо. Обоснуйте свою позицию, приведя в качестве довода один из принципов, которые вы хотите привить команде.

Поощряйте поведение, которое хотите видеть у подчиненных

Подумайте, какие поступки вы обычно поощряете и как они характеризуют ваши ценности. Если вы объявляете команде, что ожидаете увидеть от нее одно, а вознаграждаете (пусть и неосознанно) совсем за другое, вы вполне можете получить нежелательные результаты. Убедитесь, что вы поощряете именно то, чего требуете. Я имею в виду не только денежные премии, но и публичную похвалу, предложение заданий, приносящих большее удовлетворение или дающих большую самостоятельность, даже повышение.

Например, многие руководители любят говорить, как они ценят взвешенные риски, призывая подчиненных раздвигать границы и пробовать новые идеи, но потом вознаграждают применение традиционных подходов, а инновации обходят вниманием. Другие на словах превозносят командные достижения, противопоставляя их индивидуальным, но раз за разом дают повышение тем, кто присваивает себе достижения других, не давая коллегам ничего взамен, и всегда старается обратить на себя внимание. Такое поведение руководителя посылает подчиненным противоречивые сигналы, и те со временем перенимают модель поведения, которая скорее будет вознаграждена.

Здесь принцип прост: если хотите, чтобы чего-то стало больше, поддерживайте это. Если вам нужно определенное поведение, выстройте мотивационную структуру так, чтобы оно вознаграждалось, как только высветится на вашей панели индикаторов, независимо от того, есть ли оно на панели результатов. Вознаграждаемое поведение — важнейший индикатор желаемых результатов, но они будут достигнуты, только если поощрения станут предсказуемыми, последовательными и существенными.

Предсказуемость: вы рассказали команде о желаемом поведении и упомянули, что оно будет вознаграждаться. Подчиненным не нужно гадать, чего вы от них хотите. Четко прослеживается причинно-следственная связь между их действиями и поощрением.

Последовательность: вы поощряете нужное поведение всегда. Члены команды знают, что вы его действительно цените. Ваши слова подтверждены делами: вы вознаграждаете их и их коллег за то, о чём просите.

Существенность: вознаграждение — то, чего люди действительно хотят. Купон на скромный обед в ресторане на другом конце города не станет для них желанной наградой. Узнайте своих людей, чтобы понять, что станет для них хорошим стимулом. Убедитесь, что за нужное вам поведение вы предлагаете им достаточно привлекательную награду.

Но не каждый поступок достоин поощрения. Вам не нужно награждать людей за то, что они выполняют свою работу. За это они получают зарплату. А вот если вы увидите, что кто-то из подчиненных прилагает особые усилия, чтобы команда продвинулась к общей цели, или идет на оправданный риск в области, где вы приветствуете смелые решения, стоит публично его поощрить на совещании или в общении с командой. Рассматривайте это как возможность удобрить полезное растение. (Но не думайте, что в качестве «удобрения» сойдут штампы. Похвалы должны быть искренними.)