Укрощение тигров. Как стать лидером творческой команды - читать онлайн книгу. Автор: Тодд Генри cтр.№ 23

Оказавшись лицом к лицу с неясной ситуацией, многие так и норовят сделать заявление, тем более когда у него есть все шансы сбыться. Особенно велико это искушение в творческой работе, где неопределенности так много, что островок устойчивой почвы под ногами временно повышает всем настроение и частично снимает с руководителя давление. Заявление сразу дает всем понять, что власть у вас. Оно в зародыше убивает лишние вопросы. Вас самих оно выставляет в выигрышном свете: вы кажетесь увереннее, чем на самом деле, и доверие окружающих, казалось бы, у вас в кармане. Например, мне куда легче и удобнее было сказать, что мы ни за что не увидим медведя, чем пытаться выкрутиться объяснением вроде «Это возможно, но вряд ли». Ведь я стремился развеять страх детей. Но достаточно одному заявлению оказаться неправдой, как вы разом потеряете доверие во всех областях своей компетенции.

Делаете ли вы заявления тогда, когда к ним прибегать не стоит (например, «Клиенту это непременно понравится, всё готово» или «На этот раз мы используем именно твою идею»)? Ваша команда уверена в чем-то, что может не произойти, или как за соломинку хватается за ваше обещание, что какое-то событие ни за что не случится, хотя на самом деле это не исключено? Тогда крушение доверия к вам вполне может быть на пороге. И люди не смогут вам верить в ситуациях, когда придется работать в напряженных условиях и от ваших слов будет действительно многое зависеть.

В условиях неопределенности почти всегда лучше реалистично оценивать ваше положение. Если вы наняли умных, психологически зрелых людей, позвольте им самим справиться с неопределенностью — общайтесь с ними по-взрослому. (Но не стоит сваливать на них всю информацию сразу: вы руководитель и знаете то, чего не знают они, и едва ли стоит рассказывать то, что в данный момент им не пригодится.) Запомните: доверие сложно завоевать, но очень легко потерять.

Кроме того, не позволяйте вашим гипотезам стать для команды ложным ориентиром. Например, мое предположение, что медведь и близко не подойдет к городу, оказалось неверным, хотя поначалу выглядело убедительно и вроде бы выполнило свою задачу — успокоило детей. Перед тем как делать перед командой декларативное заявление, трижды проверьте свои данные. Не ждите, пока медведь начнет рыться в вашем помойном баке, чтобы признаться себе, что ваши слова основывались на непроверенных фактах.

Не будьте супергероем

Каждый руководитель хочет, чтобы его команда знала: у него есть ответ на любой вопрос. Велик соблазн поверить в то, что сотрудники будут больше вам доверять, если вы всегда станете показывать себя самым умным человеком в комнате. Поэтому многие руководители неохотно раскрывают свой мыслительный процесс другим. Им кажется, что они должны быть эдакими супергероями — неуязвимыми, способными одним прыжком преодолеть любое препятствие на своем пути. Но имидж не скроет правды. Как бы вы ни притворялись неуязвимым, все понимают, что это неправда, и зачастую ваши действия работают против вас. Очень легко лишиться доверия команды: люди поймут, что ваш контроль над ситуацией только видимость. Лучше перестаньте скрывать от подопечных собственные мысли и посвятите их в ход своих рассуждений. Это не только поднимет уровень доверия к вам, но и позволит шире взглянуть на текущую проблему. В выигрыше будут все.

Основатель журнала Fast Company Билл Тейлор сказал мне, что в душе эффективного лидера всё время идет борьба амбиций и скромности. «Руководители должны твердо верить в себя и свое дело. Люди хотят, чтобы их лидеры излучали уверенность в себе». Это стиль супергероя. Но быть уверенным в себе совсем не то же, что притворяться, будто вы умнее всех в своем окружении. Билл говорит, что вы как руководитель должны стремиться слушать других и признавать, что у вас далеко не всегда есть ответы на все вопросы. Такое поведение не только благотворно скажется на команде — повысится эффективность вашей работы, ведь вы не будете навязывать подчиненным свои идеи как единственно верные.

Избежать синдрома супергероя можно двумя способами: быть искренним и быть отчасти уязвимым. Если вы хотите, чтобы люди шли за вами, сделайте одним из основных приоритетов построение искренних и доверительных отношений. Можно притворяться, будто у вас хорошие отношения с коллективом, но тогда доверие к вам рухнет в первой же сложной ситуации.

Быть продуманно уязвимым — значит показать команде, что вы отдаете себе отчет в своих достоинствах и недостатках и цените в людях адекватность самооценки. Вместо того чтобы притворяться всезнайкой, станьте достаточно уязвимым, чтобы вовлечь членов команды в принятие решений и заручиться их поддержкой в поиске максимально компетентной оценки. Выдающиеся руководители сохраняют незашоренный взгляд на факторы, которые учитывают при решении проблемы («С одной стороны, эта идея позволяет нам достичь А. С другой — ваш вариант решает проблему Б. Что, на ваш взгляд, важнее?»). Кроме того, они знают, как выбрать самый подходящий момент для разговора о том, чем могут обернуться их решения («Вот что меня смущает в этом новом курсе. Как думаешь?»). Делясь с командой информацией обо всех возможных последствиях, вы показываете, что вы действительно один из них.

Необходимая степень уязвимости не означает, что вы должны огорашивать команду, вываливая на нее всю информацию сразу. Кое о чем рассказывать и вовсе нельзя. Скажем прямо: мы все встречали руководителей, у которых не хватало проницательности, чтобы разобраться, что говорить команде, а о чем умолчать. Необходимая степень уязвимости означает, что вы должны делиться с подчиненными некоторыми мыслями, а не обращаться к ним как к психотерапевту.

Ответьте на такие вопросы.

Посвятив других в свои мысли и сомнения, вы не только покажете им, что ничто человеческое вам не чуждо (кто бы мог подумать!), но и завоюете их доверие. Ниже перечислены несколько приемов, которые удержат вас от искушения сыграть в супергероя.

Расскажите о том, как вы приняли неверное решение и какой урок из этого извлекли. Продемонстрировав свою способность признавать ошибки, вы докажете команде, что умеете смотреть на проблемы незамутненным взглядом. Вспомните несколько историй и уроков из них, рассказывайте их в подходящий момент. Используйте этот прием с умом: не перебарщивайте и не станьте предсказуемым, иначе ваши воспоминания могут стать объектом насмешек («Боже, опять лекция о том, что он не всегда был таким замечательным»). Вы не проповедуете, а показываете людям, что тоже совершали ошибки и справились с их последствиями и что иногда промахи становятся основой прогресса. (Подробнее об историях и о том, как их рассказывать, поговорим чуть ниже.)