Укрощение тигров. Как стать лидером творческой команды - читать онлайн книгу. Автор: Тодд Генри cтр.№ 22

В творческой работе на доверии завязано буквально всё. Вы определяете курс, а команда отдает всю себя: время, энергию, эмоции, страсть — работе. Ваши подчиненные, как правило, не могут видеть, что происходит за следующим холмом, поэтому вы расставляете для них дорожные знаки, давая им знать, что их ожидает. Они должны знать наверняка, что их усилия не пропадут даром и вы резко не поменяете курс, после того как они двигались по старому дни, а то и недели. Особенно это касается ситуации, когда вы не продумали всё как следует или вынуждены прогибаться под решения вышестоящего руководства, чтобы за счет команды спасти свою шкуру.

Команда хочет, чтобы вам можно было доверять. Ей необходимо вам доверять, чтобы как следует выполнять свою работу. Но если людям приходится внезапно вдавливать в пол педаль тормоза, из-за того что ваши указания поменялись в последний момент или реальная картина совсем не похожа на ту, которую описали вы, ваши слова перестанут принимать всерьез. Подчиненные будут передвигаться по дороге очень медленно и осторожно, пока своими глазами не увидят, как выглядит поворот.

Умные и сознательные руководители делают всё, чтобы не подорвать доверие к себе в крупных проектах. Они никогда не лгут подчиненным и не оставляют команду без внимания. В большинстве случаев творческие люди теряют доверие к руководителям из-за малозначимых задач, о которых лидеры даже не задумываются, пока ситуация не выйдет из-под контроля. Именно на это мы и обратим здесь особое внимание: из-за таких просчетов в мелочах, которые руководители даже не замечают, серьезно меняются их отношения с командой.

Когда команда вам доверяет, люди верят вашим словам и рассчитывают, что вы готовы подтвердить их делом. Они убеждены: вы не манипулируете ими и не пытаетесь заставить делать то, что не в их интересах. Команда уверена: вы, если нужно, прикроете ее от опасности, поскольку ее результаты и интересы для вас важнее личных. Для успеха в творческой работе такая вера крайне важна. Надо защитить команду от шквала просьб, отвлекающих от основного проекта, и дать ей пространство для того, чтобы сделать то, чем она потом сможет гордиться. Если подчиненные вам не доверяют, то не смогут чувствовать себя комфортно в рамках, которые вы определили для команды. Они всегда будут опасаться, что всё в любой момент может измениться. Никто не захочет тратить силы зря, зная, что руководитель, как флюгер, поменяет свою позицию, если сменится политика компании.

Доверие — величина не постоянная

Пэт недавно пришел в агентство, и его визитной карточкой стала готовность без обиняков высказывать свою точку зрения руководителям. Именно эта бескомпромиссность как на словах, так и в действиях помогла ему вскоре получить повышение. «Мне все доверяли, особенно коллеги, ведь они знали, что я всегда скажу им правду, даже если она мало кому нравится», — рассказал он мне. Его считали защитником команды, одним из тех немногих, кто всегда выступит в ситуации, когда что-то идет не так. Но едва он стал руководителем, всё усложнилось. Теперь его бывшие коллеги видели в нем не защитника команды, а очередной винтик в системе. Ему стало сложно удерживать доверие людей, которые еще недавно ему рукоплескали. Они видели, что у него теперь власть и он владеет скрытой от них информацией. Каждое его действие влекло публичное обсуждение его благонадежности. Пэт чувствовал, что подчиненные всегда ждут его промаха.

Доверие нельзя положить на банковскую карту. Если вы неразумно потратите небольшую сумму со счета, у вас что-то останется, но с доверием всё иначе. Здесь скорее применимо сравнение с шаром, наполненным водой. Та вливается в него постепенно, но, если один раз проткнуть его иглой, через крошечную дырочку вытечет всё, что вы накопили. Как правило, нельзя утратить доверие в одной области и сохранить — в другой. Если в какой-то ситуации вы показали, что вам нельзя доверять, ваша неблагонадежность распространится на всё. Ненароком вырвавшаяся незначительная, казалось бы, ложь о предстоящей встрече мгновенно вырастет в полное недоверие подчиненных в вопросах, связанных с крупным проектом.

Вы завоевываете доверие, когда ваши слова соответствуют делам. Вот и всё. Но на практике это непросто, поскольку руководитель неизбежно встречается с серьезным давлением, о чем подчиненные и не догадываются. Иногда вы даете сотрудникам обещания («Если выйдешь в субботу, сможешь отгулять в следующую пятницу»), о которых позже жалеете. Если вы чувствуете себя не вполне уверенно, у вас могут вырваться неосторожные слова («Ты прав: он не должен так с тобой себя вести»), нарушающие один из основополагающих принципов общения в команде. Даже мелочи вроде начала и завершения совещаний ровно в указанное время, соблюдения договоренностей в отношении разговоров один на один с сотрудниками и подчинения правилам для всей команды серьезно влияют на доверие к вам. По отдельности эти моменты кажутся незначительными, но они непременно сыграют свою роль, когда вам нужно будет попросить одного из подчиненных пойти ради вас на риск или поверить вам на слово.

Как же завоевать и сохранить доверие команды? Есть три запрета, которые многие забывают, и три рекомендации.

Не делайте сомнительных заявлений

Несколько лет назад на юго-востоке Огайо, недалеко от округа, где жили мы с семьей, заметили медведя. Эти звери в наших краях не водятся, и выпуски местных новостей пестрели объявлениями о том, где животное видели в последний раз и где оно предположительно сейчас, хотя медведь был в доброй сотне километров от границы города. Я видел, что дети немного боятся наткнуться на зверя во время игры в футбол на заднем дворе нашего дома или на прогулке по району, и клятвенно им пообещал, что мы никогда и ни при каких обстоятельствах не увидим его рядом с домом. В конце концов, место, где его видели в последний раз, было минимум в часе езды от нас, да и естественная для этого хищника среда обитания — лес, а не город. Он ни за что не подошел бы и близко к городу — его и в лесу всё устраивало. Детей успокоило мое обещание, и все об этом забыли. Но ненадолго.

Примерно неделю спустя по дороге в спортзал я заметил группу телевизионщиков, раскладывающих оборудование в конце нашей улицы. Как выяснилось, медведя заметили утром в леске примерно в квартале от нашего дома. Два человека во время утренней пробежки увидели, как зверь метнулся через улицу в сторону ручья, туда, где обычно играют наши дети. Я и сам проходил этот маленький участок леса не далее как прошлым вечером. На следующей неделе мы несколько раз слышали от соседей истории о том, как медведь рылся в мусорных баках или пробегал вечером по их внутреннему двору. Мы решили, что он пробрался наконец на юг, в сторону Кентукки, но за несколько дней пребывания в нашем районе зверь успел, кажется, побывать почти везде, где обычно проводила время наша семья.

Мягко говоря, к отцу семейства поубавилось доверия после «случая с медведем». Долгое время каждое мое уверенное заявление сопровождалось шуточками детей: «Это правда или опять будет как с медведем?» У меня немало времени ушло на то, чтобы вернуть их доверие.

Какой урок можно из этого извлечь? Как бы мала ни была вероятность какого-то события, остерегайтесь утверждений о нем — ведь вы можете ошибиться и это сыграет против вас. Да, вероятность того, что мы увидим медведя, была крайне мала, но моим детям не было дела до вероятностей. Им куда важнее не быть искалеченными по дороге к фургончику с мороженым. И единственный человек, которому они доверились, оказался ненадежным. Плохо дело.