Эмоциональная гибкость. Завоевать расположение коллег, управлять решениями партнеров - читать онлайн книгу. Автор: Керри Флеминг cтр.№ 9

Нижний правый квадрант соответствует состоянию, когда чувство приятное, но энергия низкая, – такое сочетание важно, когда вы хотите достичь консенсуса. Во время нашего обучения и консультаций, касающихся эмоционального интеллекта, мы часто анализируем настроение группы, используя измеритель настроения. Это интересный способ увидеть, что такое коллективное настроение и как мы можем изменить его при необходимости. Например, если группа предполагает, что их коллективное настроение находится в верхнем правом квадранте (мозговой штурм), это может быть очень полезным временем для начала работы над новым проектом и совместным изучением некоторых идей.

Измеритель настроения предлагает мощное средство для того, чтобы остановиться и оценить настроение, прежде чем погрузиться в повестку дня. Мы часто встречаемся и наблюдаем за руководителями, которые входят в конференц-зал вместе со своими сотрудниками и сразу же приступают к пунктам повестки дня. Это, конечно, продуктивный способ действий, но часто он оказывается полностью неэффективным. Разношерстная группа людей, сидящих в аудитории, могут переживать совершенно разные чувства и ожидания, и, если вы не попытаетесь «прочитать» их настроение или не введете группу в рабочее состояние, вы просто впустую потратите свое время. Опыт показывает, что большинство людей, особенно в западном обществе, вежливо кивают и, похоже, соглашаются с вашей повесткой дня, но и не вспомнят о ней после собрания. Следовательно, вы можете попробовать открыть встречу вопросом или каким-то другим способом, возвращающим внимание людей в аудиторию, и попытаться создать у них настроение, которое позволит вам получить то, что вы хотите от собрания. Вопросы могут быть простыми. Как у вас дела сегодня? Кто хочет кофе, прежде чем мы начнем?

Одна участница сектора общественного здравоохранения, посещавшая программу роста влияния в Эшридже, рассказала о том, в каком стрессовом состоянии находилась ее команда, поскольку они работали с небольшим количеством ресурсов, низкими зарплатами и в плохих условиях. Однако она действительно ценит свою работу и всегда пытается выразить сотрудникам признательность и привнести юмор, чтобы облегчить ситуацию. Каждую пятницу в обеденное время она организует ланчи с фиш-энд-чипс для своей команды, и они вместе едят, обмениваются историями и снимают стресс после напряженной недели. Для нее как руководителя это является одним из самых познавательных и информативных событий, и она знает, что совместный ланч помогает перевести их настроение из верхнего левого квадранта в нижний правый. Это небольшой, но сильный жест лидера, который понимает необходимость распознавать настроения и управлять ими. Он также демонстрирует эмоциональную гибкость в действии и поддерживает в команде мотивацию, помогая сосредоточиться в суровых условиях труда.

Несколько лет назад я работала с большой группой ученых, которых попросили переехать из довольно старой лаборатории в совершенно новое здание с современным технологическим оборудованием и прочими инновациями, но находящееся на расстоянии более трехсот миль. Команда очень беспокоилась по поводу переезда, и, хотя руководство было убеждено в том, что переезд – лучший вариант для компании при выходе на новые рынки, технологи были обеспокоены влиянием перемещения на их семьи. Компания создала команду HR для ответа на любые вопросы о новом местоположении и предложила помощь для поиска новых домов и школ для членов семей ученых. Когда я встречалась с каждым из технологов на индивидуальных сессиях коучинга, мне стало ясно, что преодолеть огромное беспокойство не так-то просто. Некоторые рассматривали возможность ухода из компании, поскольку не хотели переводить детей в новые школы. Когда пришло время, только половина команды перебралась на новое место, и иллюзии создания центра инновационной деятельности продержались недолго, так как те, кто переехал, потратили первые шесть месяцев на обустройство и были слишком заняты домашними проблемами, чтобы решать творческие задачи. Они также жаловались на отсутствие своих коллег, с которыми они работали много лет, и им было сложно ужиться с молодыми учеными, занявшими освободившиеся места. Эта компания по-прежнему не приступила к выпуску новых продуктов, но каждый год сталкивается с огромными капитальными затратами, съедающими ее доход. Когда я поговорила с одним из топ-менеджеров, он в частном порядке сказал, что проект был дорогостоящим провалом, поскольку они совершенно недооценили влияние на бизнес самочувствия сотрудников после объявления о переезде и самого переезда. Это был дорогой урок о важности внимания к настроениям команды, которая была нацелена на успех. Роль понимания настроения команды первична по отношению к управлению изменениями и является жизненно важным компонентом успеха или неудачи некоторых проектов.

Упражнение 3.3

Оценивайте настроение вашей команды

• Подумайте о ситуации, когда вы не смогли повлиять на кого-то одного или даже на всю вашу команду.

• Поразмышляйте о том, где, по-вашему, они располагались на измерителе настроения?

• Где на измерителе находились вы?

• Почему команда была в таком настроении?

• Что вы могли бы сделать по-другому, чтобы изменить результат?

* * *

Как видно из Шага третьего, признание эмоций других очень важно в контексте вашего лидерства. Настроение людей на работе напрямую коррелирует с тем, насколько продуктивными или творческими они могут быть, и, пока вы не узнаете об этом, вы будете постоянно задаваться вопросом, почему стратегические планы и отличные идеи, которые вы хотите воплотить в жизнь, продолжают терпеть неудачу. Если вы установите глубокие и содержательные отношения со своими коллегами, то станете намного более гибкими в определении конкретных настроений и понимании «драйверов», которые можно задействовать, чтобы соответствующим образом изменить настроение.

Уделять внимание сотрудникам – это один из самых нужных навыков для вас как руководителя. Вы получите разного рода подсказки о том, как ваша команда поведет себя; если они вовлечены в решение общей проблемы, то будут выполнять любые задачи, которые вы сочтете подходящими или необходимыми. Это простая стратегия, но она снова и снова игнорируется. Владея данными о сотрудниках, вы можете добиться эффективного результата. Следующие главы помогут вам понять, почему люди ведут себя так, а не иначе, и как вы можете попытаться ими управлять.

На этом этапе вы сможете:

• оценивать свои эмоции;

• улавливать некоторые эмоциональные сигналы от других, которые могут сигнализировать об изменении отношения или поведения;

• понимать, как изменить свое настроение и настроение других;

• признать влияние настроения команды на организационные результаты.