Эмоциональная гибкость. Завоевать расположение коллег, управлять решениями партнеров - читать онлайн книгу. Автор: Керри Флеминг cтр.№ 7

Этот сценарий слишком часто встречается на рабочих местах по всему земному шару. Рутинная работа способна превратить нас в опустошенных существ, взаимодействующих друг с другом только в силу производственной необходимости. В процессе работы по развитию руководящих качеств мы регулярно встречали людей, подобных Дейву. К моменту, когда он добирается до нас, такой руководитель обычно страдает от того, насколько неэффективна его команда и как сложно ею управлять. Когда мы спрашиваем, как, по его мнению, чувствуют себя члены команды, то получаем путаные ответы. Действительно ли это так важно? «Работа должна быть сделана, и они просто должны ее выполнять», – часто слышим мы в ответ. Но на самом деле ваша работа в качестве руководителя не сводится только к управлению бизнесом, а предполагает еще и создание такого эмоционального климата, который помог бы вашей команде справиться с поставленными задачами. Зачастую блестящие стратегии, которые формулируются в роскошных залах для заседаний на верхнем этаже, из которых сотрудники выходят в порыве энтузиазма, часто терпят неудачу, поскольку те, кто должен реализовать стратегию, не вовлечены в работу эмоционально. Им или ничего не объясняют, или же они слишком глубоко погружены в собственные заботы, чтобы беспокоиться о том, что принесет организации такое потрясающее стратегическое предложение.

Чтобы объединить вашу команду, вы должны сначала научиться замечать, что происходит с ними на коллективном и индивидуальном уровнях. Это несложно. Когда вы приедете в офис или на встречу, осмотритесь и понаблюдайте, что происходит. Где и как люди сидят? Когда Дейв приходит на работу, он допускает классическую ошибку, не обращая внимания на самый важный ресурс, который у него есть, – его команду. Разобравшись со своим настроением до прихода в офис, Дейв смог бы сосредоточиться на настроении членов команды и их потребностях. Конечно, ему необходимо решать управленческие задачи, но без поддержки со стороны команды у него не будет возможности реализовать новый проект. Джеймс может вести себя в соответствии с эго-состоянием Ребенка, но его чувства в любом случае оправданы и нуждаются во внимании. Самый простой путь к нормализации отношений Дейва с командой – его усердная работа над выстраиванием этих отношений. Это привело бы к тому, что Джеймс смог бы обсуждать с Дейвом рабочие проблемы. Дейв мог бы обнаружить менее интенсивные эмоции на колесе эмоций Плутчика (рис. 2.1), прежде чем отправить Джеймса в спираль негатива, в которой он сейчас находится.

Всегда смотрите по сторонам, когда приходите на рабочее место. Управляющий директор Facebook Шерил Сэндберг написала книгу под названием Lean In, которая побуждала женщин, занятых в бизнесе, высказывать свое мнение в рабочей среде. Название ее книги возникло благодаря наблюдению за динамикой напряженного заседания совета управляющих, где все женщины сидели на стульях в задней части комнаты, а все мужчины – за столом в центре помещения. Острые наблюдения Сэндберг позволили ей получить реальное понимание динамики, характерной для залов заседаний во всем мире, и побудили ее написать книгу. Если вы действительно заинтересованы в том, что происходит, но не можете уловить настроение аудитории, вы можете задать вопросы, не связанные с повесткой дня, но которые помогут вам определить настроение присутствующих перед началом обсуждения сложных вопросов, ради решения которых проводится собрание.

Примеры таких вопросов могут включать: Как прошли выходные? Как дела? Что у вас хорошего? Как продвигается проект X? Что вы думаете о том, что произошло на прошлой неделе?

Однако важно помнить, что люди проявляют эмоции по-разному. Как и на схемах эмоций из предыдущей главы, у каждого человека есть разные способы выражения радости, печали, гнева и так далее. У всех людей бывает спокойное лицо, особенно когда они чувствуют себя расслабленными.

У некоторых людей спокойное или базовое выражение может выглядеть нейтрально, скучно или язвительно. Они могут не чувствовать ничего из этих эмоций, но те, кто смотрит на них, строят свои предположения. Например, когда-то мы работали с группой европейских руководителей над тем, как улучшить навыки влияния. В рамках этого процесса мы дали секретное поручение каждому члену группы понаблюдать за мимикой и внешним поведением одного из сотрудников на протяжении недели. Затем они должны были обобщить эти данные и в конце недели сообщить о них человеку, за которым наблюдали. Одной участнице наблюдавший за ней коллега сообщил, что она выглядела скучной и незаинтересованной на протяжении всей недели, и поэтому те, кто получал удовольствие от программы, избегали ее, опасаясь ее негативного настроя. Когда она услышала это утверждение, то была потрясена. Она пережила одну из самых захватывающих недель в своей жизни и удивилась, что ее выражение предполагало совершенно иное. Участница тренинга задумалась и решила, что должна озаботиться своим эмоциональным воздействием на подчиненных. Она начала понимать, почему к ней нечасто обращались члены команды. С этой обратной связи началось ее движение к самоосознанию, а затем работа с тренером значительно улучшила ее личное влияние.

Самый значительный урок из описанного выше состоит в том, что понимание самочувствия других людей не достигается только путем чтения выражения лица или языка тела. Это лишь небольшие подсказки, и, как видно из последнего примера, часто они могут быть очень неточными. Если вы хорошо знаете свою команду, то вам знакомо их нормальное поведение, когда все идет хорошо. Поэтому при появлении отклонений вы можете быстро обнаружить, что происходит неладное. Когда вы не знаете людей, вам трудно делать сравнения, но вы можете следить за языком их тела, тоном речи, зрительным контактом, манерой поведения и отношением, а также оценить, как идет разговор. Открыт ли человек в разговоре или закрыт и выглядит незаинтересованным? Чем можно его привлечь и установить доверие?

Существует ряд инструментов, которые могут быть использованы для понимания того, что может происходить с вашими подчиненными. Давайте теперь рассмотрим два из них, наиболее важные для вашей эмоциональной гибкости.

Первый инструмент, который поможет понять других людей и их эмоции, – это окно Джохари – простой, хорошо зарекомендовавший себя и полезный инструмент для иллюстрации и улучшения самоосознания и взаимопонимания между людьми внутри группы. Он представляет информацию о чувствах, опыте, взглядах, отношениях, навыках, намерениях, мотивации и так далее. в самом человеке или в отношениях со своей группой – с четырех точек зрения.

Эти четыре точки зрения называются «областями», и они следующие.

Рис. 3.1. Окно Джохари