Эмоциональная гибкость. Завоевать расположение коллег, управлять решениями партнеров - читать онлайн книгу. Автор: Керри Флеминг cтр.№ 11

Это вам знакомо?

Если да, то время, потраченное на понимание потребностей и разочарований ваших подчиненных, как в описанной ранее ситуации, имеет огромное значение, так как вы сможете создавать и поддерживать настроение, которое обеспечит оптимальную производительность вашего коллектива. Фактически бо́льшая часть вашей работы в качестве менеджера или руководителя состоит в создании среды, в которой настроение вашей команды располагалось бы должным образом на упомянутом измерителе настроения (рис. 3.2). Вы должны убедиться, что их когнитивные функции не подвергаются какому-либо эмоциональному давлению. Это потребует от вас большой степени доверия, которое часто очень сложно вызвать, если вы не привыкли к тому, чтобы быть руководителем. Подобный контроль поможет вам быть эффективным менеджером, но по мере того, как вы начинаете созревать для роли руководителя, вы обнаружите, что нужно больше доверять окружающим, чтобы они эффективно выполняли свою задачу.

Майк работал в отделе маркетинга в Rapido Tube Systems в течение восьми лет. У него была сильная команда, которая уважала его, и он старательно трудился в подразделении. Он много времени проводил с каждым членом команды, выясняя их «драйверы» и мотиваторы и формируя их амбиции в соответствии с требованиями компании. Майк успешно создал высокопрофессиональную команду, которая доверяла ему и отличалась взаимным уважением друг к другу. Он был вполне доволен своей работой и получал удовольствие от того, что делал. Недавно компания разработала довольно амбициозную стратегию роста, чтобы утроить доходы от продаж в течение пяти лет. Этого можно было достигнуть либо путем приобретения активов, либо с помощью существенного сокращения затрат внутри компании. В прошлом месяце Майк был проинформирован начальством, что в его подразделение прибудет новый менеджер, чтобы помочь им достичь новых целей роста. Ответ Майка был довольно равнодушным, но тем не менее он согласился помочь новому менеджеру в том, что было необходимо.

Когда прибыл новый менеджер, Джонатан, команда встретила его с некоторым подозрением, но попыталась дать ему почувствовать себя желанным гостем. Джонатан был интровертом и не пообщался с новыми коллегами, он даже не посмотрел никому в глаза с момента прибытия. Его работа заключалась в повышении эффективности, за что его ценили в головном офисе. Он поставил перед подразделением чрезвычайно высокую цель, которую надо было достичь к концу квартала. Майк был ошеломлен, но не стал спорить и передал новые требования команде. Сотрудники ужаснулись и сказали, что это невозможно. Майк убедил их в том, что им, по крайней мере, придется попробовать. Так они и сделали. Цель Джонатана сократить расходы на 12 процентов была достигнута и превзошла предыдущий рекорд сокращения расходов на 75 процентов. Майк с гордостью сообщил Джонатану, что все они на высоте, но Джонатан не проявил никакой благодарности, а просто заговорил о следующем квартале.

По какой-то непонятной причине Майк начал бояться Джонатана. Размышляя над тем, как Джонатан проводит собрания, он понял, что команда тоже немного побаивалась или скорее была запугана Джонатаном. Майк начал защищать свою команду, но почувствовал себя беспомощным перед новым менеджером, который разрушал их прежний эмоциональный настрой. Он начал избегать Джонатана и слегка трепетал во время встреч с ним. Чтобы восстановить контроль, он решил предъявить Джонатану превосходную работу команды, заявив, что поставленные цели достигнуты. К удивлению Майка, Джонатан с этим согласился и даже предположил, что, возможно, Майк заслуживает увеличения зарплаты. Майк был ошеломлен, но решил воспользоваться хорошим настроением и попросил для себя профессионального развития, на что Джонатан вновь согласился. Майк ушел с встречи в хорошем настроении, но все еще продолжал ощущать дискомфорт и страх. Он решил встретиться с коучем, работавшим с руководством, чтобы обсудить происходящее. Когда тренер начал выяснять, почему Джонатан вызывал у него такое беспокойство, он не мог этого объяснить. Ведь, по сути, Джонатан вызвал его для объявления о повышении зарплаты, чего не сделал его предыдущий менеджер, и отправил его на довольно эксклюзивную программу лидерства, из-за которой он завидовал своим коллегам, ранее в ней участвовавшим. Они начали разбираться, почему у Майка возникли такие ощущения, и тренер спросил, может ли Майк вспомнить человека в своем прошлом, который вызвал бы у него подобную реакцию. Майк подумал и сказал: «Моя мама». Он и сам удивился такому ответу, но, когда они начали его разгадывать, Майк обнаружил, что у Джонатана было много схожих черт с его матерью, приводящих его в ужас в детстве. Она требовала от него высоких достижений, и если у него что-то не получалось, то игнорировала его на протяжении определенного периода времени. Это было для него разрушительным, поскольку, будучи всего лишь ребенком, он больше всего нуждался в любви и подтверждении того, что он хороший мальчик.

Этот кейс – хороший пример того, как важно понимать, что именно происходит за фасадом эмоций.

Конкретное чувство, которое может быть сильным и затянуться надолго, способно вызвать путаницу в уме. Майк начал испытывать дискомфорт, когда Джонатан демонстрировал определенное поведение. Эта реакция была настолько сильной, что она повергала его в состояние страха и беспокойства и, в конечном счете, мешала ему понять, почему он так реагирует. Для вас как лидера полезно исследовать эмоцию и вспомнить, где вы раньше испытывали аналогичное чувство, – это поможет вам разгадать триггеры эмоций. Для вас лично полезно понять, что вы выработали некоторые автоматические отклики на определенные ситуации и триггеры.

Фактически ваш мозг создал и развил нейронный путь (который соединяет одну часть нервной системы с другой), который стал предпочтительным путем или реакцией по умолчанию на событие или триггер, вызванный эмоциональными схемами, которые мы обсуждали в Шаге третьем. Это похоже на несколько паутинок, сплетенных в вашем мозгу. Чем прочнее паутина, тем легче вызвать воспоминание, потому что есть еще много способов доступа к сети. Для Майка эта сеть была недоступна в его взрослой жизни, поэтому ему было трудно найти путь к воспоминанию и понять свою реакцию. Другие люди, регулярно переживающие одну и ту же реакцию, при отклике используют память о прошлом. Этот нейронный путь теперь является автоматическим механизмом ответа, который обычно закладывается в детстве.

Зачастую это не очень полезный навык, когда вы действуете во взрослом контексте. Это видно в кейсе, в котором страх Майка блокировал все, что могло бы привести к хорошим, продуктивным отношениям между ним, Джонатаном и всей командой. У Майка уже были определенные навыки эмоциональной гибкости, поскольку он очень отзывчив к подчиненным, наблюдая за ними, слушая и обеспечивая условия, при которых, выполняя работу, они были бы довольны и имели возможность развиваться. Джонатан знал это и использовал Майка в качестве канала для создания необходимой ему эффективности. Это хорошо в краткосрочной перспективе, но может стать менее эффективным в долгосрочной, поскольку команда полагается на Майка, чтобы транслировать задачу и защищать их от того, чьи амбиции очень высоки.