Эмоциональная гибкость. Завоевать расположение коллег, управлять решениями партнеров - читать онлайн книгу. Автор: Керри Флеминг cтр.№ 25

Страница

Чтобы создать высокопроизводительную команду, полезно выяснить, как такая команда может выглядеть в целом, а затем индивидуализировать ее применительно к вашей организации.

Высокопроизводительная команда:

• достигает выдающихся результатов и обычно превосходит поставленные цели;

• обычно преследует цель, которая подтягивает и вдохновляет членов своей команды;

• члены такой команды полностью вовлечены в работу, действуют с энтузиазмом и энергией для того, чтобы достичь и превзойти ожидания;

• часто описывают свою работу как бодрящую, вдохновляющую и изменяющую жизнь.

Эти атрибуты могут показаться вам не очень явными, но приведенный ниже кейс дает представление о том, как наличие эмоциональной гибкости может помочь превратиться из низкопроизводительной в высокопроизводительную команду.

Однажды мы, как фасилитаторы, работали с небольшой командой (десять человек) из технологического сектора, которые пришли к нам на программу развития лидерства. В рамках первого модуля группа получила задание от старшего менеджера разработать стратегию, призванную помочь организации сосредоточиться на планах на следующие десять лет и далее. Команда была небольшой, но, похоже, решила выполнить работу хорошо. Группа с энтузиазмом и энергией начала мозговой штурм. Идеи появлялись одна за другой, и группе очень понравились три возможности, которые возникли в ходе первых обсуждений. Затем фасилитаторы предложили, чтобы группа сузила круг идей до одного или двух осуществимых проектов, которыми смогли бы заняться пять членов двух команд, и продолжать работу над проектами между первым и вторым модулями. Они согласились и поклялись вернуться к нам для прохождения второго модуля несколько месяцев спустя, с большей частью выполненной работы. Однако в последний день первого модуля появилась информация, что организация, выполнявшая программу добровольного сокращения кадров, приняла отставку двоих сотрудников, которые тайно подали заявку на участие в программе. Для команды это было огромной неожиданностью, и динамика в команде сразу же изменилась. Доверие и хорошее настроение, которые существовали раньше, сразу исчезли.

Когда группа вернулась в свою организацию после программы, она практически развалилась. Ни у кого не было времени на встречи, поэтому проекты продолжали откладываться и никаких успехов не замечалось. К тому времени, когда они прибыли на второй модуль, работа над проектами не только полностью остановилась, но группа переосмыслила их названия. Они попросили приостановить модуль, чтобы сосредоточиться на этой важной работе. Теперь группа сократилась до семи человек (из-за двух добровольных увольнений и одного непроизвольного) и была абсолютно дисфункциональной. Руководитель группы оказался очень слабым как собственно руководитель, но зато – мастером манипулирования и разрушений. У него было много психопатических наклонностей, изложенных в Шаге шестом, но оставшаяся часть группы, будучи гораздо умнее его, поддерживала его лидерство из-за своей потребности в одобрении. В течение двух дней фасилитаторы наблюдали, как группа барахталась с нулевым результатом. Их идеи под управлением глупого и недееспособного лидера были слабыми, и, если бы их показали старшему руководству, команду признали бы очень плохой. Через некоторое время фасилитаторы начали работать с каждым членом группы индивидуально, чтобы выяснить, что происходит. Оказалось, что проект затмевало чувство страха, поскольку каждый был обеспокоен тем, что станет следующей жертвой, потерявшей работу, особенно если они представят плохой проект старшему руководству. Все они были настолько озабочены этим страхом, что не могли даже предложить достойную идею. Их творчество и любые новаторские идеи были полностью парализованы.

Работая с некоторыми из более продвинутых генераторов идей, фасилитаторы попытались преодолеть ряд опасений, исследуя худший возможный сценарий для членов команды. Это сработало. Несколько часов спустя один или два из наиболее спокойных и умных членов команды медленно начали предлагать идеи. Лидер попытался их заглушить, чувствуя, что его власть ускользает, но фасилитаторы поддержали новых лидеров команды, и их идеи наконец победили. Команда завершила модуль, превратившись из неблагополучной в гораздо более эффективную, и задумала проект, который поможет организации сэкономить не менее 1 миллиона фунтов стерлингов в ближайшем будущем. Они представили проект старшему руководству на следующем совещании по стратегии, и он был полностью поддержан и рекомендован к реализации во всей организации.

Этот кейс – отличный пример того, как команда, которая должна функционировать хорошо, то есть со всеми необходимыми возможностями, интеллектом и иными ресурсами, стала совершенно безнадежной из-за определенных эмоций, остановивших ее прогресс и способность мыслить. Если вы управляете такой группой, то есть несколько шагов, которые вы можете предпринять для повышения ее производительности.

1. Создайте видение. Большинство команд могут работать с высокой отдачей только в течение коротких периодов времени, так как тело и ум дольше не выдерживают подобной нагрузки. Поэтому для успеха проекта вы должны создать общее видение, на реализацию которого они смогут работать, то есть выделить часть более крупной картины или сфокусировать ее так, чтобы люди четко представляли, к какой цели двигаются. Видение должно быть четким, но способным заинтересовать разных людей с опорой на их собственные ценности. Стоит узнать, есть ли у них левополушарные тенденции и, следовательно, пользуются ли они логичным прямолинейным набором инструкций или в основном преобладают правополушарные, кого вдохновляют желательные, но трудноопределимые результаты. Лучшее видение, с которым может работать команда, – это то, что они создают сами и, значит, владеют им.

2. Создайте кросс-функциональную команду. Члены самых высокопроизводительных команд обладают разнообразными навыками, разным опытом и различаются по возрасту. К сожалению, многие организации, как правило, стремятся собрать вместе людей, имеющих похожий опыт, – по их мнению, это гарантия того, что новичок, пришедший в отдел, будет хорошо работать и легко впишется в коллектив. Это действительно может облегчить жизнь в самом начале, но на самом деле вы просто создадите группу клонов с однородным способом мышления. Серьезная задача для руководителя – подобрать совершенно разных людей, которые смогут работать вместе, понимая и уважая друг друга и находя оптимальные способы сотрудничества. Большинство нововведений исходят из различий во мнениях и идеях, которые трансформируются в грандиозные проекты.

3. Используйте эмоциональную гибкость. Необходимо всегда наблюдать за динамикой группы и регулярно проверять, что происходит с каждым членом команды. Помните, что даже один человек может полностью нарушить способность выполнять задачи. В нашем случае это была комбинация неустойчивой организационной среды/контекста, которая развалила группу. В сочетании с изменением динамики и появлением неспособного, но гладко говорящего лидера, который вел группу в совершенно неправильном направлении, она дестабилизировалась. Используя свои навыки эмоциональной гибкости, вы должны оценить коллективное настроение команды и каждого человека, а также проанализировать контекст, в котором сотрудники работают, чтобы убедиться, что ничто не дестабилизирует их при выполнении задачи. У фасилитаторов, упомянутых выше, есть опыт определения особенностей поведения, которые на первый взгляд кажутся довольно странными, но всегда имеют глубокую причину, кроющуюся в сфере эмоций.

Страница