Полное руководство по переговорам. Пять шагов для создания долгосрочного партнерства - читать онлайн книгу. Автор: Мелисса Дэвис cтр.№ 45

Cтраница 45

Почему компенсация столь значима? По двум причинам. Во-первых, дар без отдачи формирует систему расчетов («Я тебе должен») и зависимости  ^[104], и начинается своего рода игра во власть и благодарность. Во-вторых, дар без отдачи не имеет той ценности, что обмен, просто потому, что это именно дар (то, что дается просто так, меньше ценится).

Переговорщик Лоран Комбальбер так пишет об этом в статье о кризисе «желтых жилетов»:

На определенных условиях вы можете отказаться от крупной уступки, которая вам желательна. Например, возьмем условие «работа из офиса»; ваша амбиция – работать 3 дня в офисе и 2 дня из дома. В ходе собеседования представители компании отреагировали на ваше пожелание, сказав, что их ожидания – 4,5 дня в офисе.

Проанализировав информацию, чтобы освежить в уме достигнутые к данному моменту результаты и выдвинуть предложение, вы, возможно, решите, что полдня из дома – слишком мало, и попытаетесь выговорить себе больше. Вы заявляете, что тогда хотели бы работать в офисе 4 дня, а 1 день из дома (здесь вы выдвигаете два условия: закрепленный день на удаленке (то есть какой-то конкретный день недели) и количество дней (то есть один полный день).

Тот факт, что вы компенсируете каждый отход от своих амбиций, побуждает вас проявлять меньше жесткости и упертости: вы сознаете, что только ваша гибкость позволила получить что-то в обмен за готовность отойти от идеального уровня и своей изначальной просьбы.

Проиллюстрируем мыслительный процесс во время размышления, выйти или нет из переговоров, а если нет, то какую компенсацию попросить. К примеру, возьмем первое условие: зарплату. Вы озвучили (амбиция) годовой уровень жалованья, который в ваших глазах стоит 100 баллов. Вам сделали контрпредложение, которое для вас стоит 80 баллов. Если вы принимаете контрпредложение, как вы компенсируете потерю 20 баллов?

Возможно, вы попросите дать вам возможность работать из дома, или место на парковке, или оплаченный компанией проездной, или гибкий график работы. В общем, это может быть любая просьба, удовлетворение которой для вас компенсирует относительную потерю в части жизненно важного условия «зарплата». Затем вы просматриваете полностью весь список, все проверяете и решаете насчет компенсации (рис. 10.2).

Рис. 10.2

5. Определите стратегию в отношении условий другой стороны

Затем вы смотрите заметки, которые делали по поводу другой стороны, и задаете себе те же вопросы по каждому из ее запросов:

• Вы дадите им то, что они просят (полностью или частично)?

• Если да, в обмен на что? «Что» может принять форму отхода от какого-либо из их условий (например, не давать им столько, сколько они просят) или выдвижения одного из ваших условий (табл. 10.4).

• Важно всегда помнить следующее.

• Подготовка предложения и стратегии не означает вашей готовности к переговорам. Это упражнение – не обязательство договариваться, а, скорее, тест, источник объективных замечаний. Вы хотите посмотреть, что будет, если вы пойдете дальше, если согласитесь на то-то и то-то…

• Вступить в переговоры означает воспринять сам принцип динамики обмена: вы не отдаете, а обмениваетесь, и цена обмена устанавливается каждой стороной в зависимости от того, что ей важно в данное конкретное время (поскольку нужды, интересы и контексты имеют свойство меняться и эволюционировать).

• Никто, кроме вашей команды, не должен участвовать в подобном анализе или наблюдать, какие решения по поводу обмена и компенсации вы принимаете. Порой вы можете ставить в счет взаимной компенсации условия, не имеющие логической связи. Это не имеет значения: другая сторона не должна становиться свидетелем ваших мыслей, обсуждений или решений.

Таблица 10.4

6. Подготовьте предложение: «Если вы сделаете вот это (для меня), то я сделаю вот это (для вас)»

Теперь скопируйте то, что решили со своей командой на предыдущем этапе, в простой документ из двух колонок (табл. 10.5).

Таблица 10.5

В левой колонке вы указываете свои пересмотренные условия (то есть после вашего решения согласиться на отход от своего условия или нет), а в правой – пересмотренные условия другой стороны (то есть после вашего решения принять их или нет).

Расположение колонок имеет значение. Если вы его измените, то есть сначала укажете «Если я сделаю вот это для вас», тогда фраза «А сделаете ли вы вот это для меня?» прозвучит больше как условно-вопросительная. Здесь вы выходите за рамки гипотетического, здесь вы формулируете предложение, которое, будучи принятым, обретет юридически обязывающий характер, то есть вы будете обязаны его придерживаться.

Этот простой инструмент придаст профессиональный вид вашей презентации и прояснит предложение, после чего его легче будет обсуждать. Также он выявит любой возможный дисбаланс: если в одной колонке 25 условий, а в другой 11 условий, одна из сторон может почувствовать, что ее требования не принимаются в расчет, что ее попросту используют, что налицо несправедливость.

Не все условия из вашей дорожной карты обсуждаются в точках соприкосновения; редко бывает так, что условия полностью выкладываются на стол, так как их слишком много. Однако каждое условие, указанное в предложении, следует обсудить. Как минимум, вы должны быть уверены, что все ваши жизненно важные условия и – в идеале – большинство самых важных фигурируют в вашем предложении наряду с теми, о которых говорила другая сторона. Убедитесь, что вы не добавили какое-нибудь новое «весомое» (а возможно, еще и затратное) условие. Этот новый элемент может напугать другую сторону переговоров и произвести эффект разорвавшейся бомбы, когда вы озвучите свое предложение. Реакцией станет удивление или шок, а в худшем случае вы похороните переговоры целиком.