Полное руководство по переговорам. Пять шагов для создания долгосрочного партнерства - читать онлайн книгу. Автор: Мелисса Дэвис cтр.№ 46

7. Теперь примите решение: в ваших ли интересах договариваться?

Только теперь вы можете сделать паузу, насколько возможно более объективно взглянуть на свое предложение и решить, в ваших ли интересах договариваться или нет: вы хотите продолжать?

До сих пор вы тратили время на то, чтобы сформулировать и проанализировать свою цель. Вы уделяли время встречам и дискуссиям с другой стороной. Вы анализировали возможность достижения договоренности. А теперь, когда вы свели все перечисленное воедино, решите, стоит продолжать переговоры или нет. Хотя на данном этапе редко случается, чтобы какая-то из сторон покинула стол переговоров, поскольку большинство вопросов обсуждались в точках соприкосновения, все же иногда о чем-то забывают, или же (анализируя ситуацию, не находясь под прессингом и воздействием эмоций) вы видите, что в действительности не так уж и стремитесь заключить сделку.

Как только вы решили, что заинтересованы в продолжении переговоров, переходите к презентации своего предложения, убедившись, что другая сторона понимает: это только первое предложение, отправная точка для обсуждения. Обычно имеет место одна из трех следующих ситуаций:

• вы представляете свое предложение первым (предпочтительная опция);

• другая сторона представляет свое предложение первой, и оно не соответствует вашему;

• другая сторона представляет свое предложение первой, и оно в точности соответствует вашему.

Вы представляете предложение первым ^[106]

Если есть возможность (это может зависеть от культурной чувствительности и личностных различий, возраста или положения в иерархии), обычно в ваших интересах представить предложение первым. В этой модели вы являетесь или стараетесь стать отправной точкой, ориентиром для дальнейших дискуссий. Помните: в основе соприкосновений лежит ваше умение довести до сведения другой стороны дорожную карту, поэтому, если возможно, сделайте так, чтобы обсуждение предложения основывалось именно на том, что озвучите вы. На эту стратегию влияет эффект привязки – хорошо известное когнитивное искажение, описывающее общую склонность придавать слишком много веса тому, что первым выдвигается в ходе дискуссии. Этот «номер первый» становится привязкой, якорем, и люди потом склонны подстраивать свое мнение или договоренность под этот первым озвученный момент. Все последующие показатели обсуждаются и интерпретируются в связи с данной привязкой ^[107].

Вы представляете свое предложение в целом, заботясь о том, чтобы не устанавливать связи между вашими условиями и условиями другой стороны, поскольку зачастую такой логической связи и нет. Иными словами, «Если вы сделаете то-то и то-то, и еще вот это для меня, то я сделаю вот это и вот это для вас», а не «баш на баш».

После этого вы ждете, какая будет реакция. Молчание – прекрасно. Согласие – тоже хорошо. Не принимайтесь обосновывать свое предложение или заполнять чем-то паузу. К сожалению, люди зачастую склонны слишком много говорить, приводя разнообразные доводы и впадая в излишние разъяснения. Этого делать не нужно – если вы так поступаете, значит, вы, вероятно, не сумели четко донести свою мысль в точках соприкосновения, или же ваше предложение включает новые (неожиданные) элементы.

Наблюдайте.

Ваш собеседник может отреагировать несколькими способами. Если вы замечаете удивление или гнев, это может означать, что вы добавили новое важное условие с эффектом разорвавшейся бомбы, не предупредив о нем заранее. Либо неверно истолковали то, о чем говорилось прежде. Или, может быть, забыли или проигнорировали какую-то просьбу. В чем бы ни заключалась причина, важно учитывать реакцию другой стороны и действовать, исходя из этого. Как упоминалось в главах 6 и 7, когда речь шла о коммуникации, если вы отмечаете гнев, молчание или отказ, никогда не принимайте это на свой счет, не старайтесь спорить и убеждать. Вместо этого проявите терпение и любознательность, чтобы восстановить доверие и ощущение безопасности (в процессе переговоров или обсуждения); не злитесь – спрашивайте.

Однако, как мы уже говорили, предложение должно отражать качество реализованных точек соприкосновения, а стало быть, представлять собой формальное закрепление того, что предварительно уже обговаривалось. Следовательно, реакции должны быть однозначные и далекие от удивления.

Если вы участвуете в многосторонних переговорах, важно иметь в виду следующее.

• Нужно добиться того, чтобы ни одна сторона не ощущала себя обойденной вниманием. Не создавайте ситуаций, когда какая-то сторона или лицо чувствуют, что две команды объединились против третьей: синдром «двое на одного».

• Если вы впервые озвучиваете свое предложение, то, возможно, пожелаете объяснить, как намерены действовать. Например: «Со своей стороны, как руководитель этой компании, я сначала представлю свое предложение А, а затем Б. Пожалуйста, не перебивайте, пока я не закончу. Потом я выслушаю комментарии и отвечу на вопросы». Или: «У меня есть предложение, которое предназначено для вас обоих. Пожалуйста, подождите с вопросами и замечаниями, пока не выслушаете предложение целиком».

Если одна из сторон чувствует себя «вне игры», то зачастую теряет вовлеченность в процесс и может даже замкнуться в себе, проявить агрессию или заблокировать дальнейшие договоренности. Один агрессивный участник может очень негативно повлиять на остальных, в зависимости от того, насколько его реакция выразительна и проявлена вовне. Помните: эмоции заразительны. Даже «замкнутый» язык телодвижений может оказывать воздействие. Обращайте внимание на даже слабые проявления недовольства и не забывайте, что устойчивость – признак успешных переговоров.