Думай и не ошибайся! Как избежать ловушек сознания - читать онлайн книгу. Автор: Оливье Сибони cтр.№ 26

читать книги онлайн бесплатно
 
 

Онлайн книга - Думай и не ошибайся! Как избежать ловушек сознания | Автор книги - Оливье Сибони

Cтраница 26
читать онлайн книги бесплатно

Этот парадокс легко разрешим. Даже если вы не приемлете риск, то все равно можете принимать рискованные решения, если не осознаете их таковыми. Именно так корпорации и вкладывают крупные суммы в непонятные проекты – в большинстве случаев руководители просто не осознают степень риска.

Если вы сталкиваетесь с процессом принятия решений в вашей компании, вспомните, как при вас обсуждалось какое-нибудь рискованное предприятие. Обсуждалась ли изначальная неснижаемая степень рискованности проекта? Попытался ли инициатор проекта дать числовую оценку вероятности неудачи (или успеха)? Иными словами, этот разговор хоть немного напоминал обсуждение игры в казино?

Скорее всего, ответ на эти вопросы – уверенное «нет». И этому есть веские причины. Руководители, принимающие решения, в принципе, признают, что будущее неопределенно и инвестирование всегда связано с риском. Но себя они не считают игроками, которые делают ставки, основываясь на статистических шансах на успех. Для них слово «риск» имеет совсем другое значение: это неудобство, которое нужно свести к минимуму; вызов, на который они должны ответить. Если топ-менеджер произносит слово «риск», дальше должен следовать список мер, которые были или будут приняты, чтобы этот риск снизить. В этом случае получается, что «риск» – это что-то контролируемое, тогда как для теоретиков принятия решений «риск» – фундаментально неконтролируем [29].

Отсюда и ошибки сверхуверенности. Если компания принимает участие в рискованном проекте, это практически никогда не происходит в результате сознательного решения пойти на высокий риск в надежде получить высокую прибыль. Обычно, наоборот, руководство практически на 100 процентов уверено в преувеличенно оптимистичном прогнозе.

Процессы, которые вызывают эти иллюзии, – прямое следствие искажений, которые мы обсуждали в Главе 4. Проект может быть рискованным, но прогнозы – объема продаж, прибыли, времени до завершения и т. п. – часто подвержены влиянию сверхуверенности. Не менее важно, что сверхточность приведет к тому, что лица, принимающие решения, будут преувеличивать собственную уверенность в этих прогнозах.

Типичным примером может служить бизнес-план, в котором приведены «базовый сценарий» и «пессимистический сценарий» (мера предосторожности, единственная цель которой – продемонстрировать разумность и опытность руководителя проекта). Можно с уверенностью утверждать, что «базовый сценарий» на самом деле будет очень оптимистичным, а «пессимистический» будет далеко не таким мрачным, каким в реальности может оказаться «худший случай». Цель автора – представить проект так, чтобы было понятно, что он практически стопроцентно принесет удовлетворительные результаты. С точки зрения корпоративной политики это весьма разумный ход: у проектов, которые продвигают с непоколебимой уверенностью и характеризуют как «дело верное», намного больше шансов на одобрение.

Эти нюансы корпоративной системы объясняют, как компании могут быть одновременно сверхуверенными и не склонными к риску. И эти два искажения, которые, казалось бы, должны производить противоположный эффект, вовсе не компенсируют друг друга. Даниэль Канеман и Дэн Ловалло описали этот парадокс в работе под названием «Робкий выбор, смелый прогноз»: вы можете проявлять неприятие риска в выборе, однако сделать рискованный выбор очень просто, если он основан на сверхуверенном и сверхточном прогнозе.

Конечно, не каждый может сделать смелый прогноз правдоподобным. Инвестиционные процедуры созданы как раз для того, чтобы оспорить уверенность предлагающего проект и проверить реалистичность планов. В крупных корпорациях инвестиционные предложения пристально изучаются на всех уровнях иерархии, как бюрократических, так и вполне функциональных. И на каждом этапе план подвергается критическому анализу, чтобы отсеять любые следы преувеличенного оптимизма.

Логично, что самые смелые и самые рискованные проекты часто одновременно и самые крупные. Если инициатор проекта занимает должность достаточно близкую к вершине корпоративной иерархии, то его проекты, прогнозы и предположения будут изучать менее пристально. В крайних случаях именно директор компании предлагает проект, например крупное приобретение или радикальную трансформацию. И неудивительно, что именно так и произошло в историях Snapple и J. C. Penney.

И наоборот, менее масштабные проекты, которые предлагают младшие сотрудники, должны преодолеть все ступени иерархии и на каждом этапе будут разобраны по косточкам, прежде чем получат шанс на одобрение. Помните, как многие руководители удивляются, что им никто не предлагает смелых проектов? В этом виновато неукоснительное и эффективное применение правил и формальных процедур в их компаниях. Требуя высокий уровень уверенности в проекте, которого фактически невозможно достичь, они сводят на нет инициативу подчиненных.

Разумно было бы делать ровно наоборот. Ведь крупный высокорискованный проект, даже если потенциально он сулит большую прибыль, в случае провала поставит всю компанию в опасное положение. В то же время небольшой риск в нескольких проектах, который компания может себе позволить, вполне приемлем. Его даже следует поощрять: портфель разнообразных проектов с высоким риском, но и с высокой прибыльностью будет чрезвычайно полезным и разумным инструментом. К сожалению, оптимизм куда ярче проявляется, когда проект крупный, в то время как на мелких одерживает верх неприятие риска. Сочетание робкого выбора и смелых прогнозов помогает понять, как одна и та же компания может хранить огромное количество денег, потому что нет хороших проектов для вложения, и при этом время от времени выбрасывать крупные суммы на авантюры.

«Они не знали, что это невозможно, поэтому у них получилось» – эту цитату Марка Твена обычно используют, поощряя людей идти на риск. Но она как раз отлично объясняет, почему мы рискуем: не из-за смелости, а из-за незнания. Конечно, пытаться совершить невозможное – не очень хорошая идея, успех в этом случае по определению недостижим. Однако стоит преодолеть неприятие риска и чаще пытаться совершить что-то сложное и рискованное, полностью отдавая себе отчет, что мы делаем. Профессиональные инвесторы и венчурные капиталисты, которым приходится сталкиваться с риском ежедневно, выработали методы и практики, которые могут в этом помочь. Мы подробнее поговорим о методах сознательного риска в третьей части книги.

Коротко о ловушке восприятия риска

• Корпорации слишком редко рискуют: накапливают деньги, но в то же время руководство отказывается поддерживать смелые проекты. В основе такого поведения лежат как минимум три когнитивных искажения.

• Неприятие потерь: мы острее чувствуем горечь потери, чем удовольствие от приобретения того же масштаба.

Каким должен быть потенциальный выигрыш, чтобы вы согласились поставить сто долларов на бросок монетки?

• Неприятие неопределенности.

Вернуться к просмотру книги Перейти к Оглавлению Перейти к Примечанию