Думай и не ошибайся! Как избежать ловушек сознания - читать онлайн книгу. Автор: Оливье Сибони cтр.№ 24

Описанная ситуация демонстрирует глубокое противоречие. С одной стороны, любая корпорация (особенно крупная) теоретически имеет здоровую склонность к риску. С другой – конкретные руководители в значительной степени не склонны к риску. И в этом заключается реальная проблема: преувеличенное неприятие риска может нанести не меньше вреда, чем необоснованный оптимизм.

Одно из тревожных проявлений неприятия риска – это нежелание крупных компаний реинвестировать прибыль. По данным за 2018 год, торгующиеся на бирже американские компании держали на счетах 1,7 триллиона долларов. Это значит, что руководители этих компаний не нашли достаточно привлекательных проектов для инвестирования. И такого поведения можно было бы ожидать от давно работающих компаний из приходящих в упадок отраслей промышленности и бизнеса. Однако более половины этих неиспользуемых денег приходилось на высокотехнологичные корпорации. Например, на счетах Apple 245 миллионов долларов (а это больше федерального налога на прибыль, уплаченного всеми корпорациями за тот год). И что же Apple, компания, которую считают лидером в области инноваций, покупает на эти деньги? Собственные акции. С 2012 года компания потратила на обратный выкуп больше, чем любая другая корпорация за всю историю бизнеса. Клейтон Кристенсен и Дерек ван Бевер, которые изучают влияние подрывных инноваций на бизнес, отмечают, что «несмотря на исторически низкие процентные ставки, корпорации копят огромные суммы и отказываются вкладывать деньги в инновации, которые могли бы способствовать росту».

Очень странно видеть титанов бизнеса с минимумом новых проектов, особенно учитывая, что у них есть все необходимые ресурсы: не только деньги, но и люди, бренды, патенты, сети распространения и так далее. Между тем предприниматели с минимумом ресурсов ухитряются создавать инновационные бизнесы. Некоторые, как WhatsApp, потом сливаются с крупными корпорациями (в этом случае Facebook купил проект за 19 миллионов). Другие «единороги» ^[25], как Spotify или Uber, получают миллиарды от частных инвесторов, прежде чем выйти на биржу. Единственное, что объединяет всех инноваторов, – их бизнес не зародился внутри существующей корпорации.

Спросите любого руководителя крупной компании об этом парадоксе, и, скорее всего, он ответит что-то в духе: «Я бы с радостью утверждал больше рискованных проектов, однако их никто не предлагает!» По их словам, новаторские и рискованные инициативы будут отвергнуты или подвергнуты самоцензуре где-то на нижних уровнях корпоративной иерархии, потому что до верха никогда не добираются. Многих директоров наверняка озадачил упрощенный пример из начала этой главы – в реальности никто и никогда не решился высказать им настолько рискованное предложение.

Многие руководители пытаются решить эту проблему, поощряя бо́льшую предприимчивость подчиненных. «Давайте рисковать!» – часто становится девизом в крупных корпорациях. Они запускают конкурсы идей, создают подразделения, отвечающие за радикальные инновации, создают внутренние венчурные фонды для финансирования инициатив. Необходимость подобных действий только показывает, как сложно устоявшимся организациям поддерживать рискованные проекты.

Причины этой сложности таятся в индивидуальном и коллективном отношении к риску. Чтобы их понять, нужно рассмотреть три вида когнитивных искажений. В сочетании они порождают нездоровые уровни неприятия риска.

Первое и самое важное из этих искажений Канеман и Тверски назвали неприятием потерь. Это не то же самое, что неприятие риска, о котором мы говорили выше. Неприятие потерь – куда более глубинное явление: потери и неприятности мы ощущаем острее, и они значат больше прибыли и преимуществ тех же масштабов. Страдания, которые мы испытываем, потеряв доллар, острее, чем удовольствие от его выигрыша.

Самый простой способ определить степень неприятия потерь можно при помощи следующей ситуации: «Сейчас мы подбросим монетку. Если выпадет решка, вы отдаете сто долларов. Каким должен быть выигрыш, в случае если выпадет орел, чтобы вы согласились сыграть?» Теоретически рациональный человек должен согласиться с цифрой в 101 доллар. Но для большинства приемлемым ответом станет 200 долларов, а значит, их коэффициент неприятия потерь равен 2. Когда ставка растет, вместе с ней увеличивается и коэффициент неприятия потерь – и может делать это бесконечно. Если вы не запойный игрок с огромными деньгами, то никакая потенциальная выгода не соблазнит вас сыграть в орла и решку на миллион долларов

На практике неприятие потерь проявляется бесчисленными вариантами. Например, его механизм лежит в основе многих технологий продаж. Так, часто эффективнее говорить о том, как избежать потерь, чем о преимуществах покупки: «не упустите уникальную возможность» или «завтра может быть поздно». Если вы обратили внимание, тот же принцип лежит в названии книги: обещание не ошибаться, работает лучше, чем предложение чего-то хорошего.

Но на этом важность неприятия потерь не заканчивается. Даниэль Канеман считает это явление «самым значительным вкладом психологии в поведенческую экономику». Например, в процессе переговоров каждая из сторон скорее пойдет на уступки, чтобы избежать потерь, нежели для достижения эквивалентной по масштабу выгоды. А нежелание что-либо менять (помните главу про инерцию) тоже можно рассматривать как последствие неприятия потерь: от изменений кто-то выигрывает, а кто-то проигрывает, и проигравшие переживают потери куда острее, чем победители выигрыш. Именно поэтому так часто меньшинство блокирует действия, которые большинство поддерживает.

Есть еще одно искажение, которое определяет ненормально высокий уровень неприятия риска: рискованные задачи редко когда бывают такими четкими и понятными, как нарочито простой пример в начале главы. Реальный бизнес – не казино, где мы точно знаем шансы на выигрыш, бросая кости. В жизни же мы никогда не можем просчитать вероятность успеха или провала проекта хоть сколько-нибудь точно. Более того, когда тот, кто представляет нам проект, начинает оценивать эту вероятность, мы подозреваем его (и часто оправданно) в чрезмерном оптимизме.

Отдача от наших инвестиций также неопределенна. Иногда мы можем быть совершенно уверены, что потеряем 100 процентов вложенного в случае неудачи, однако практически никогда не знаем, сколько заработаем в случае успеха. Часто мы даже не знаем, сколько времени должно пройти, чтобы стало понятно, успешен проект или провален.

И наконец, множество других факторов начинают играть роль в принятии решения о рискованном вложении. Разбираетесь ли вы в той области, к которой относится проект? Насколько вы уверены в команде, которая будет его вести? Сможете ли вы контролировать ход выполнения проекта? Можно ли разделить его на фазы, чтобы не тратить все деньги разом?