Nokia. Весь невероятный опыт компании в одной книге - читать онлайн книгу. Автор: Кили Уилсон, Ив Доз cтр.№ 56

Ключевыми принципами стратегического контекста Nokia были:

– главенство продуктовой ориентации (отражённое в продуктовых дорожных картах и своевременных и соблюдаемых сроках релиза);

– жёсткий контроль над расходами (с помощью чётко составленного перечня материалов и активных усилий группы, направленных на сокращение расходов);

– эффективная система снабжения;

– ориентация на семейства продуктов с общим основным ядром и различными функциями (способ достигнуть продуктовой дифференциации, не теряя масштабов производительности). Это сформировало очень надёжный, но негибкий контекст, как в стратегическом, так и в организационном плане. Он хорошо подходил среде 1990-х и предоставлял мощность и масштаб (Зиггельков, 2002).

Кризис логистики 1995 года, несомненно, был травматичным событием, которое привело к ужесточению контроля и упору на «руководство с помощью цифр» (позже оно станет превалировать над руководством с помощью ценностей, сторонниками которого были Оллила и его команда в начале 1990-х). «Каннский кризис», как стали именовать произошедший в 2004 году бойкот Nokia крупнейшими европейскими операторами, стал ещё одной неудачей. Урок заключался в том, чтобы не посягать на территорию операторов, особенно когда речь шла об услугах и отношениях с потребителями.

Чрезмерная опора на руководителей и вера в то, что «хорошие люди способны на всё», были ещё одной ключевой эвристикой. Это, вероятно, могло подходить тесно взаимодействующей «банде братьев», подотчётной «команде мечты» и управляющей относительно простым бизнесом, который добился ошеломительного успеха в 1990-е. Но к 2000-м годам такой подход имел серьёзные токсичные побочные эффекты. Ротации в руководстве привели к тому, что управленцам приходилось осваивать новые области. В теории это была, вероятно, эффективная политика (хотя скептики подозревают, что таким способом Оллила стремился не дать другим развить глубокую предметную компетентность и не поддаться искушению бросить вызов его власти). На практике она ослабила возможность ключевого руководства продуктивно выполнять свои функции. Ключевые лидеры рассматривали характер ротаций через межличностную и политическую, а не профессиональную призму. Это породило растущий скептицизм и подозрения, а также привело к тому, что личное доверие (обязательно ориентированное на прошлое, хрупкое, не представляющее стимула для смелых действий и решительных инициатив) ценилось выше профессиональной компетентности. Неудивительно, что проверенные люди из ключевого бизнеса по производству традиционных мобильных телефонов, чьи навыки были малопригодны для решения новых задач, заняли ключевые позиции, в то время как глашатаев изменений держали на расстоянии.

На рисунке 9.1 отмечены различные травматичные события и показано, как каждое из них становилось дополнительным «этапом» обучения на ошибках. Первые промахи стали бесспорными эвристиками для будущих действий. Тот факт, что под давлением давнее обучение возобновляется, а недавно законченное забывается, ещё больше способствовал мощному импульсу для продолжения опробованного поведения и действий (Миллер и Фризен, 1980).

Однажды внедрённую эвристику крайне сложно изменить. Стратегическое обоснование легко забывается, и любые шаги – от стратегии до традиции – трудно различимы или обратимы (см. рисунок 9.2). М. Ганди описал это более поэтично:

Рисунок 9.1. От травматичных событий к эвристикам

Рисунок 9.2. Выращивание «священных коров»

В течение периода 1980–2010 гг. всё происходило очень быстро. У руководителей Nokia особо не было времени, чтобы сделать паузу и поставить под вопрос формирующиеся традиции. Они не анализировали, как в действительности работала их организация и будет ли это эффективно в будущем, ведь и бизнес-модель Nokia, и компания быстро становились всё более комплексными. Из-за собственных предрасположенности и культуры они не были склонны подробно останавливаться на организационных решениях. Им недоставало непосредственного опыта работы на руководящих должностях и в других комплексных компаниях. Балдауф, демонстрировавшая глубокое понимание организационной структуры в конце 1980-х, управляла Nokia Networks на протяжении этого периода и к 2004 году захотела двигаться дальше, за пределы Nokia, как и Алахухта, который понимал необходимость подготовки руководителей для работы в матричной организации.

В наших разговорах последних лет Ала-Пиетиля предполагал, что Nokia была жертвой «ползучих приверженностей» (термин, который он использовал, упоминая о наиболее серьезных трудностях, с которыми сталкивался). И действительно Nokia значительно ограничивала свою зависимость от выбранного пути. В частности, это касалось Symbian, как упоминалось в предыдущих главах. Практика логичных решений, каждое из которых было принято из лучших побуждений, но в узком контексте, привела к непоследовательным и даже разрушительным результатам. Любое намерение было узко сформулировано и принималось под влиянием эвристик, унаследованных от прошлого. Это усложнило адаптацию к новым реалиям. Раздробленные решения также привели к развитию «ползучих приверженностей»: принятые в узких рамках, они имели непредвиденные последствия, которые жёстко ограничили дальнейшую адаптацию.

Стратегия Nokia в сфере мобильных телефонов также стала зависеть от стратегии её клиентов, даже когда они делали плохой выбор. Могущественные клиенты – в частности, европейские операторы телекоммуникационных услуг – подкрепили эвристики Nokia, навязывая свою приверженность GSM-стандартам «третьего поколения» (3G) поставщикам. Это спровоцировало процесс коэволюции, который в итоге сделал Nokia зависимой от нескольких ключевых операторов (Бургельман, 2002).

В 1990-х Nokia очень быстро снискала успех во всём мире и начала нанимать руководителей не из Финляндии. Однако её культура, процессы и способ принятия решений оставались ориентированными на родную страну. Это было возможно, потому что простые «голосовые» телефоны были по большей части универсальными продуктами, не считая технических стандартов для Северной Америки и Северо-Восточной Азии и языковых различий пользовательских интерфейсов.

Мультимедийные телефоны и сдвиг обусловленных интернетом инноваций в сторону Северной Америки и Азии требовал большего разнообразия, но Nokia оставалась по большей части ориентированной на домашний рынок и не могла интегрировать мнения и знания с периферии, которая теперь возглавляла отрасль.