Nokia. Весь невероятный опыт компании в одной книге - читать онлайн книгу. Автор: Кили Уилсон, Ив Доз cтр.№ 59

• Успех порождает провал из-за базовых ошибок обоснования: мы обычно объясняем успех своими заслугами, а провал – внешними причинами. Это делает нас чрезмерно самоуверенными и приводит к снижению бдительности в процессе ожидания возможных предстоящих изменений. Мы подспудно верим, что будущее может быть определено на основе прошлых ситуаций.

• Успех также порождает консерватизм: мы обеспокоены защитой прежних достижений и стараемся избегать рисков, в частности в плане новых возможностей в сферах, с которыми знакомы недостаточно глубоко.

• Наследие успешной в прошлом деятельности: огромная установленная база с лояльными клиентами, не желающими нести расходы по переключению, и большое количество персонала, владеющего и приверженного определённым технологиям, процессам и знаниям. Это становится источником инерции, защиты статус-кво и отрицания необходимости изменений. Существующие на рынке компании легко становятся заложниками устаревших приоритетов.

• Существующая бизнес-модель и повседневные оперативные потребности стимулируют развивать одни возможности и игнорировать другие. Когда изменения происходят, мы можем легко попасть в ловушку: нам кажется, что всё, что мы можем сделать, примерно одинаково эффективно. Мы также можем обнаружить пропасть между сферой наших возможностей и сферой рынка – то есть столкнуться с общеизвестным вопросом: «В каком бизнесе мы находимся (или должны находиться)?» Обе сферы важны – нет смысла ни существовать в непривлекательном бизнесе, ни бросаться с головой в омут рискованных и невыгодных возможностей.

• Внешние факторы – клиенты, ключевые акционеры, стратегические партнёры, эксперты промышленности и регулирующие органы – могут чрезмерно и неоправданно влиять на придание смысла, особенно в деле соблюдения логики «быть ближе к клиентам».

• Столкнувшись с принципиальными новшествами, такими как изобретение коммуникаций на основе интернета, нужно менять не только стратегические решения, но и способ их принятия, и образ размышления (например, от конвергенции к развитию, от продуктов к экосистемам, от рыночной конкуренции к сотрудничеству) для создания стоимости и конкуренции за её прирост. Новая реальность другой природы требует новой парадигмы создания стратегий.

Итак, нам постоянно нужно освобождаться от прошлого и активно стремиться к развитию нового, дальновидного понимания. Как это ни очевидно в теории, на практике добиться такого подхода трудно, потому что:

• Провал восприятия может не быть результатом невежества, или недостатка информации, или даже недальновидности, а следовать из придания неверного смысла доступной информации.

• Это происходит, потому что когнитивные рамки унаследованы из прошлого опыта и более не подходят. Они неспособны направлять внимание на критически важные аспекты нынешних проблем. Такова трудность «неизвестных неизвестных».

• Придание неверного смысла сложно распознать, в частности, из-за того, что «использование нужных слов» необязательно обозначает истинное понимание ситуации. Можно говорить о чём-то, не понимая предмета и стратегических последствий.

• Сбрасывать и забывать, вместо того чтобы аккумулировать и наслаивать традиции (которые становятся эвристикой принятия решений), – ключевой процесс, который мы часто игнорируем. Периодический пересмотр ключевых негласных и принимаемых как должное предположений является очень полезной практикой.

• Различия и взаимодополняемость точек зрения и мыслительных процессов членов руководящей группы представляют собой значимый актив, где разнообразие эффективно согласовывается, а мнения интегрируются в общую коллективную приверженность. Это приводит к диалогу, а не к дебатам о том, чья идея или предложение лучше. Слишком малое разнообразие в восприятии, стиле коммуникации и отношении ко времени ведёт к «групповому мышлению», а слишком большое различие – к непримиримым конфликтам и либо поспешным действиям, либо промедлению.

• Также важна открытость к информации извне. По мере интернационализации компании учиться у периферии, находящейся далеко и в географическом, и в культурном смысле, становится сложнее. Это требует целенаправленного и преднамеренного поиска новой информации и знаний и внимания к тому, как их передать центру. Нужны и всеохватывающие процессы разработки стратегий – иначе компания останется ориентированной только на родную страну.

• Этноцентричность руководства укрепляет тенденцию к узким рамкам. Она требует нейтрализации активным интернациональным кадровым составом и уверенности в том, что иностранные руководители не упираются в «стеклянный потолок» по мере развития их карьеры.

• Прежде всего существует необходимость гармонии между следующими тремя факторами:

(1) различные элементы актуальной внешней среды предприятия – то есть его клиенты, конкуренты, развивающиеся технологии, нормативный контекст и эффективные бизнес-модели;

(2) как эта внешняя среда осмысляется и как представления руководства сформулированы и изложены в общем, точном и значительном стратегическом понимании позиции компании, которое может информировать, ориентировать и направлять управленческие решения;

(3) как структура, системы и процессы направляют решения и действия руководства. Структура организации, правила и процессы принятия решений, награды и наказания – всё это формирует, фильтрует и является движущей силой восприятия руководителей и их ответов на внешние требования. Это образует структурный контекст обязательств в отношении ресурсов.

• Когда компании растут и взрослеют, архитектура структурного контекста приобретает важнейшее значение в формировании и направлении всё более децентрализованных решений, принимаемых руководителями среднего звена.

• Ключевая роль эффективного и согласованного структурного контекста заключается в том, чтобы преодолеть изолированность и интегрировать решения таким образом, чтобы они подходили друг другу и имели общее направление.

• Ведение бизнеса без надлежащих соответствующих комплексных механизмов ведёт к конфликтам, застою и тупиковым ситуациям.

• Несоответствия между разными решениями руководства ведут к неудовлетворению клиентов и внутреннему параличу.

• Процесс важнее структуры. «Реорганизация», которую осуществляют для перенаправления стратегии, остаётся неэффективной без внимания к обеспечению и оптимизации ключевых стратегических процессов (таких как распределение ресурсов, продуктовая политика, приоритеты продаж и т. д.) и предоставления правильных стимулов руководству для поддержки этих процессов и соответствующей работы.

• Реорганизация должна быть дальновидной, улавливающей предстоящие стратегические требования, а не устраняющей старые проблемы. Реорганизация, решающая проблемы, является не только недальновидной, но даже смотрящей назад. Избавиться от проблем необходимо, чтобы сохранить приверженность и проявить заботу о сотрудниках, но желание сделать это не должно направлять решения организации.