Nokia. Весь невероятный опыт компании в одной книге - читать онлайн книгу. Автор: Кили Уилсон, Ив Доз cтр.№ 53

Пока проходили переговоры с Microsoft по продаже бизнеса, совет Nokia с новой, сфокусированной на инфраструктуре стратегией на горизонте предложил Siemens приобрести её долю в совместном предприятии, NSN. Nokia, однако, не имела средств, чтобы выкупить Siemens, и поэтому Сииласмаа выдвинул предварительное условие в продолжавшихся переговорах с Microsoft – что американская фирма предоставит Nokia коммерческий займ размером в 1,5 миллиарда долларов для покрытия выкупа.

Это был период настоящей неопределённости. До завершения выкупа NSN всё ещё оставалась независимым образованием, и если бы продажа телефонного бизнеса Microsoft по какой-то причине сорвалась, то Nokia осталась бы с балластом, который мог потопить целую компанию. Используя это время в лимбо ^[15] для планирования будущего, совет Nokia представил новую организационную структуру и выбрал новую управленческую команду. В начале июля 2013 года, всего за два месяца до объявления о продаже своего телефонного бизнеса Microsoft, Nokia выкупила долю Siemens в NSN, переименовав инфраструктурный бизнес в Nokia Solutions and Networks.

Это обозначило начало коренного перелома для Nokia. Понеся крупнейшие убытки за современную историю фирмы в 2012 году, она в 2013 году получила операционную прибыль в 672 миллиона евро. В мае 2014 года (когда продажа телефонного бизнеса Nokia Microsoft была завершена) Раджив Сури перешёл из управления Nokia Solutions and Networks на пост генерального директора Nokia. Сури присоединился к компании в 1995 году и занимал ряд должностей в различных регионах внутри инфраструктурного бизнеса.

Когда Nokia начала укреплять свою позицию в инфраструктуре, её производительность в 2014 году выросла, а операционная прибыль более чем удвоилась и достигла 1412 миллионов евро. 2015 год, с чёткой стратегией и возвращением к финансовому здоровью, был важным для Nokia. 15 апреля она объявила о приобретении Alcatel-Lucent путём покупки акций стоимостью 15,6 миллиарда евро для создания второй в мире (сразу после Ericsson) крупнейшей инфраструктурной корпорации.

Сделка Alcatel-Lucent подарила объединённой группе сильнейшие НИОКР в индустрии – лабораторию Белла в США и Nokia Technologies. Она также усилила позицию Nokia на американском рынке – в области, где некоторое время компания была слаба. В пресс-релизе в день совершения сделки (в январе 2016 года) Сури написал: «Сегодняшние темпы технологических изменений, движимые переходом на 5G, Интернет вещей и облако, требуют кардинально новых возможностей сети. Объединение с Alcatel-Lucent произошло как раз вовремя: мы можем скоординировать наши продуктовые и технологические дорожные карты для следующего поколения сетевых технологий, что позволит извлечь максимальную выгоду из грядущих перспектив… У Nokia есть глобальный масштаб, инновации и комплексный портфель, чтобы быть во главе этих перемен». Другой важной вехой, заново определяющей и ориентирующей Nokia в 2015 году, была продажа её картографического бизнеса HERE (ранее Navteq) консорциуму Audi, BMW и Daimler за 2,8 миллиарда евро.

В октябре 2015 года, в ожидании завершения поглощения Alcatel-Lucent Сури рассказал о новой структуре. Сетевой бизнес будет состоять из четырех бизнес-групп: Мобильные сети, Стационарные сети, Приложения, Аналитика и Оптические сети IP. С таким синергетическим группированием Nokia планировала обрести возможность предоставлять аппаратное и программное обеспечение, а также решения для каждого типа новой коммуникационной сети. По иронии судьбы, лишившись телефонного бизнеса, Nokia продолжила выполнять своё обещание «объединять людей».

События во время пребывания Стивена Элопа в должности генерального директора Nokia продолжают неоднозначно восприниматься в Финляндии и по сей день – в частности, его решение бросить Symbian и остановить разработку MeeGo, а вместо этого реализовать сотрудничество с Microsoft вокруг платформы Windows. Позитивный взгляд на его действия предполагает, что, возвестив о кончине Symbian, он просто сделал то, что действительно было необходимо, – положил конец прокрастинации и задержкам, и это, вероятно, мог сделать лишь кто-то, пришедший в Nokia со стороны.

Однако возникает вопрос: был ли более эффективный подход, чем меморандум «горящей платформы»? В предыдущие годы Калласвуо становился всё более недоволен тем, что мог лишь «подрезать дерево Symbian» – то есть сокращать количество различных версий в ассортименте продукции Nokia. Проект оказался медленным и не совсем успешным, так как к 2010 году Symbian всё ещё была такой громоздкой, а портативность приложений такой неопределённой, что разработчики приложений бросали её. ОС Symbian устарела, и её превзошли как iOS, так и Android. Было ясно, что, несмотря на все усилия, Калласвуо не смог привлечь достаточное внимание внутри компании к проблемам с Symbian.

Меморандум «горящей платформы» Элопа было жёстким сообщением для сотрудников компании, и, когда его «слили» в сеть, внешний мир тоже перестал питать иллюзии касательно проблем Nokia. Несмотря на то, что многие разработчики в Nokia всё ещё были привязаны к Symbian, клиенты начали покидать платформу. Это сигнализировало о её кончине, и армия разработчиков Symbian в Nokia быстро начала уменьшаться и в конечном итоге была распущена. Учитывая инертность большой установленной базы, в идеале этот процесс должен был происходить постепенно в течение нескольких лет. Однако в реале произошла моментальная гибель Symbian, так как корыстные интересы внутри Nokia слишком долго двигали продолжение разработки ОС и тормозили создание замены.

Если деятельность Элопа, связанная с кончиной Symbian, поднимала вопрос «как?» (или, более точно, «как быстро?»), то его другое, ещё более неоднозначное решение по её замене поднимало вопросы «что?» и «почему?». Многие защитники Symbian и MeeGo в Финляндии стали обращаться к теориям заговоров, чтобы объяснить решения Элопа, вроде: «Чего ещё можно было ожидать от руководителя из Microsoft?» Однако не существует реальной основы в пользу гипотезы «троянского коня», кроме, возможно, того, что близость Элопа с Microsoft инстинктивно могла влиять на его суждения. Реальность была намного более прозаичной. Хотя сам Элоп не давал интервью для нашего исследования, а в иных случаях оставался немногословным относительно своего руководства в Nokia, похоже, что череда событий объяснялась рядом обязательств, принятых с течением времени.

В конце лета 2010 года Элоп, по сообщениям, созвал выездное совещание старшего руководства для пересмотра статуса MeeGo. Он, по всей видимости, предварил собрание словами о том, что не хочет рисовать радужную картину, а стремится дать объективную оценку, включая худший сценарий. Члены проекта MeeGo посчитали это возможностью снизить ожидания до более реалистичного уровня после вынужденного оптимизма, превалировавшего в предыдущие годы. Их презентация была отрезвляющей. Многое ещё предстояло сделать для внедрения MeeGo, даже если изначально опираться на подобный используемому Apple выпуск единого семейства продуктов. В течение рождественских праздников, когда Элоп вернулся в Сиэтл и получил время на размышления, идея альянса Microsoft-Nokia, как утверждалось, обрела очертания у него в голове.