Nokia. Весь невероятный опыт компании в одной книге - читать онлайн книгу. Автор: Кили Уилсон, Ив Доз cтр.№ 51

Потеря нескольких руководителей была, вероятно, неизбежна, но, вместо того чтобы назначить на руководящие посты людей извне, Элоп произвёл перестановку, сделав шаг, который был высоко оценён внутри компании. Большинство ведущих должностей заняли сотрудники Nokia: Джо Харлоу перешла из Symbian на должность главы Умных Устройств, Кай Оистамо был переведён из руководства группой Устройств на вакансию главы по стратегии, Мэри МакДоуэлл осталась управлять группой Мобильных телефонов, а Тимо Ихамуотила и Юха Акрас остались на своих должностях как финансовый директор и глава HR соответственно. В октябре того года, когда Элоп создал новое отделение Местоположения и Торговли (в которое входил Navteq и другие местные операторы Nokia), его возглавил ещё один сотрудник Nokia, Майкл Халбхерр.

Несмотря на то, что он продемонстрировал некую степень культурной и организационной тактичности, назначая команду старшего руководства, личный стиль управления Элопа не вызывал повсеместного одобрения среди тех, кто близко с ним работал. Природная интровертность и использование электронной почты как основного способа коммуникации дистанцировали его от коллег. Описывая Элопа, Юка Акрас сказал мне: «В отличие от Калласвуо, который всегда пытался понять других людей, был открыт, доверял и поддерживал, Элоп никогда не стремился узнать людей. Он продолжал основываться на фактах и оставался отстранённым». Его семья всё ещё жила в Сиэтле, и Элоп постоянно находился в разъездах между Финляндией и Западным побережьем США. Старшие коллеги заметили, что это давало о себе знать, так как Элоп постепенно становился всё менее стратегически настроенным и всё более реактивным – что они списывали на смену часовых поясов, усталость и сложную работу.

Руководители среднего звена и инженеры изначально поддерживали Элопа. Наконец они почувствовали, что у руля Nokia появился некто, понимавший специфику программного обеспечения и говоривший на их языке. У нового главы был открытый, инклюзивный стиль управления – его обычные (некоторые сказали бы постоянные) электронные письма держали всех в курсе происходившего. Сотрудники высоко ценили и то, что он лично отвечал на письма. Однако их надежда и оптимизм были недолгими.

Десятилетиями руководители Nokia делали всё, что было в их силах, чтобы избежать серьёзных потерь рабочих мест на всех предприятиях, особенно в Финляндии, где компания являлась главным в стране нанимателем высококвалифицированных работников. Хотя сокращавшаяся рыночная доля и уменьшающиеся доходы какое-то время просто угрожали рабочим местам в Nokia, новая стратегия Элопа неизбежно вела к реальному значительному сокращению численности сотрудников, и началось оно в апреле 2011 года. К июню следующего года 21 500 сотрудников по всему миру было уволено – в Финляндии произошло сокращение персонала почти на 44 %, многие потеряли работу из-за закрытия и сокращения штата на объектах НИОКР. Чтобы попытаться поддержать сотрудников, потерявших работу, была запущена программа под названием «Мост». Кроме поиска вакансий, она финансировала переквалификацию и предоставляла гранты и вспомогательные услуги новым предпринимательским стартапам – в том числе предприятиям, основанным на идеях, родившихся в Nokia, но отброшенным из-за новой стратегии.

Более 10 лет старшие руководители Nokia рассматривали Microsoft как наиболее вероятного «подрывника» их отрасли – перспектива того, что эта компания станет доминировать в сфере мобильных коммуникаций так же, как в области производства ПК, была страхом, всегда сопровождавшим стратегические обсуждения в совете. Поэтому, рассматривая перед приходом Элопа варианты платформ для Nokia, руководители крайне настороженно отнеслись к альянсу с Microsoft и волновались о том, как смогут работать с фирмой из Сиэтла, не подчинившись ей. Опыт работы в Microsoft нового генерального директора не только успокоил сотрудников Nokia, но и послужил преимуществом для установления взаимодействия между двумя фирмами. Для уверенности в том, что у руководителей и старших инженеров будут партнёры, которые помогут согласовывать политику, архитектуру продуктов, функции и сроки разработки, среди сотрудников распределили роли. Это привело к созданию некоторых новых должностей внутри Nokia.

Несмотря на то, что сокращение имело угрожающие масштабы, компанию начал пронизывать новый дух оптимизма. После нескольких лет нерешительности теперь наконец была определена платформенная стратегия (несмотря на то, что кому-то она могла не нравиться), а дисциплина, качество и скорость, с которыми работали партнёры в Microsoft, впечатляли инженеров Nokia. Первые два телефона Nokia Windows OS, Lumia 710 среднего класса и элитный 800, были объявлены в начале октября 2011 года (с датами релиза, назначенными на ноябрь и декабрь 2011 года соответственно).

Однако медовый месяц длился недолго. С приближением дат релиза первых устройств Lumia начали возникать фундаментальные проблемы с ОС Windows от Microsoft. Внутри Nokia стали замечать, что программное обеспечение, разрабатываемое её новым партнёром, не было настолько передовым, как их заставили поверить. Оно поддерживало меньше функций, чем было доступно с Symbian: поддержка разных языков была ограничена и не соответствовала требованиям многих клиентов-операторов; оно не работало с видеозвонками; мультимедийные сообщения для отправки изображений были возможны только по нескольким стандартам; оно не было совместимо с игровыми консолями и другими устройствами; безопасность была базовой и не соответствовала требованиям корпоративных пользователей; ОС Windows была спроектирована только для сенсорных экранов и не поддерживала клавиатуры «qwerty» (которые в то время были обычным элементом конструкции телефонов низкого и среднего классов, и Nokia продавала их в огромных объёмах на развивающихся рынках).

Инженеры Nokia всё больше разочаровывались. Их эмоции быстро превратились в настоящее крушение иллюзий, когда коллеги из Microsoft отмели все возражения и вместо этого продолжили единолично принимать решения по дизайну и разработке, не прислушиваясь к предупреждениям и опасениям, высказываемым их партнёрами в Nokia.

Недостатки программного обеспечения, от которых страдала серия Lumia, усугубились проблемами в маркетинге и реализации на ключевом американском рынке. iPhone и Android уже так сильно контролировали рынок, что три крупных оператора, AT&T, Verizon и T-Mobile, не проявили особого интереса к появлению третьей экосистемы. Платформа Windows не смогла привлечь необходимое количество разработчиков приложений, чтобы стать жизнеспособной и привлекательной альтернативой и побудить потребителей отказаться от iPhone или Android, к которым они привыкли. Даже несмотря на то, что цена телефонов Lumia была конкурентоспособной, их выпуск не произвел эффекта ни на критиков, ни на покупателей.

За два месяца до проблемного запуска первого телефона Lumia, в сентябре 2011 года, Nokia выпустила N9 на основе платформы MeeGo. По иронии судьбы N9 снискал успех критиков, получив похвалу за элегантный дизайн, простоту использования и скорость браузера. Общим мнением среди экспертов было то, что N9 смог снова уловить настоящий дух Nokia. Сожалея, что Nokia больше не будет выпускать телефоны этой линейки, они, казалось, упустили крайне важный момент, о котором Элоп был слишком хорошо осведомлён, принимая решение прекратить разработку MeeGo. Не важно, насколько хороши были N9 и MeeGo: сражение в этой новой «войне экосистем» означало необходимость строить целую платформенную экосистему с нуля за очень короткое время, чтобы соперничать с уже закрепившимися платформами iOS и Android. Сам факт того, что никто (даже Microsoft) впоследствии не преуспел в достижении этого, много говорит о практической невозможности выполнения данной задачи. И поэтому, несмотря на технические и дизайнерские достоинства, продажи N9 по вполне понятным причинам были низкими, так как привлекательность смартфона, работающего на ОС, которую вскоре перестанут обновлять, была ограниченна.