Nokia. Весь невероятный опыт компании в одной книге - читать онлайн книгу. Автор: Кили Уилсон, Ив Доз cтр.№ 40

Непреднамеренно структурный контекст в некотором роде «пробился» сквозь оценку результативности продуктовых подразделений. Это дисциплинировало, но не стимулировало когнитивные изменения и перемены в распределении ресурсов в соответствии с новыми внешними требованиями, которые матричные процессы призваны были обеспечивать. Результативность не оценивалась на основе сбалансированного комплекса измерений и стимулов к сотрудничеству, которые мотивировали бы интеграционный взаимовыгодный подход к переговорам. Гэлбрейт подчёркивает, что внутри матричной структуры система вознаграждений должна быть построена вокруг процесса сотрудничества, «когда матричная структура сотрудничества конфликтует с системой вознаграждений, которая поощряет индивидуальные, а не групповые усилия, система вознаграждений выигрывает каждый раз» (Гэлбрейт, 2008: 12). В адаптационном теоретическом плане внутренняя «среда отбора», сформированная параметрами Nokia, больше не соответствовала внешней рыночной «среде отбора» продуктов (Бургельман, 1991, 1994). Если говорить более конкретно: внутреннее стимулирование поощряло менеджеров работать, но больше не соответствовало внешним потребностям.

В контексте предоставления автономии и власти продуктовым линейным менеджерам я отчётливо помню фразу, сказанную генеральным директором крупной химической компании, у которого я брал интервью в 1970-е, когда был докторантом. Он столкнулся с похожими трудностями матричного сотрудничества своих руководителей бизнес-подразделений и описал это так: «Если они попробовали кровь, над ними больше нет контроля». К 2005–2006 годам тяга к сегментации стала сильнее. Отчасти из-за того, что «они попробовали кровь», руководители продуктовых линий продолжали подчёркивать дифференциацию рынка, которая дала им автономию и власть в организации, даже когда это плохо подходило к изменившимся рыночным требованиям.

«Реинтеграция» в организации сложнее, чем «дезинтеграция», т. е. объединить амбиции вокруг большого общего проекта и укрепить сотрудничество и командную работу намного труднее, чем поручить огромное количество маленьких проектов автономным руководителям. В течение нескольких лет Nokia находилась на пути «дезинтеграции». В начале 2014 года за ужином с Калласвуо я привёл такое сравнение: «Став как 3M – распространяя отдельные программы разработки продуктов, рекомбинируя ключевые компетенции Nokia, – вы пытались копировать компанию Boeing, принимая на себя мультимиллиардное обязательство каждые несколько лет. – Он молчаливо согласился, и я добавил: – Это крайне сложно… Может быть, даже невозможно». Он устало кивнул. Но на самом деле для Nokia уже не было пути назад.

К концу 1990-х компания сфокусировалась на простом узком функциональном наборе: голосовые звонки, позже дополненные СМС, и затем, с «Коммуникатором», – доступ к электронной почте и интернету. С точки зрения рынка, спецификации продуктов постепенно стали менее точными, и дифференциация в ассортименте Nokia часто становилась размытой. Хотя она теперь достигалась благодаря стилизации (нарушению общности имиджа бренда Nokia), безудержное распространение сделало индивидуальные продукты сложно дифференцируемыми, особенно когда S60 стал единственным пользовательским интерфейсом. В результате конкурентоспособность Nokia упала. Желания большей дифференциации продукции и меньших удельных расходов оказывались всё более несовместимыми.

Стратегия как ведущая основа, имевшая решающее значение для продуктовой политики и решений по распределению ресурсов, которая могла смягчить противоречия между низкой стоимостью и высокой дифференциацией, пришла в упадок. В своей книге Оллила говорит о создании стратегии как об «очень примитивной работе» и заявляет, что она «должна в большой мере обновляться автоматически». Он утверждает, что не чувствовал необходимости уделять больше внимания всем стратегическим процессам. Более того, Оллила не был вовлечён в ассортиментную политику с начала 1990-х и не имел желания снова в неё включаться. Желая покинуть пост генерального директора в 2001 году и после того как совет попросил его остаться, Оллила больше занимался поисками своего преемника, чем руководством предприятиями. Он хотел дать Калласвуо и недавно назначенным руководителям лучший из возможных шансов преуспеть и предупредить подозрения, что он будет и дальше продолжать всем руководить. Поэтому Оллила был осторожен, не давая своей властной личности влиять на решения, принимавшиеся руководством Nokia, ограничивать их автономность или душить их предприимчивость. Ему также нужно было держать некоторую дистанцию, что нормально для председателя совета.

Ала-Пиетиля, который был главным стратегическим архитектором в Мобильных телефонах, вышел из гонки за должность генерального директора в 2005 году и покинул Nokia в октябре того же года, так и не создав стратегии. Он был интеллектуальным лидером в 1990-е, но, когда ему было поручено найти новые области роста, оказалось, что у него есть всего несколько реальных вариантов для Nokia за пределами стремления выйти на формирующиеся рынки, так как драматичный рост ключевых предприятий сократил драгоценную возможность перераспределения ресурсов. Более того, уменьшение с 1999 года до 2004-го значимости Стратегической группы и прекращение существования Нового форума развития бизнеса, председателем которого был Ала-Пиетиля, немало поспособствовали спаду стратегического мышления старших руководителей.

Ваньоки, который годами вносил значительный вклад в продуктовую политику NPM, отчасти занял место Ала-Пиетиля как ключевой стратег, но у него никогда не было чёткого мандата, и он слишком сильно отличался от Калласвуо, чтобы они могли сотрудничать. Ваньоки был дальновидным энтузиастом, но по своей сути не был достаточно беспристрастным аналитиком. Один из его бывших коллег кратко изложил эту проблему, отметив, что «он был склонен иногда представлять свои убеждения так, будто они были фактами».

Матричная организация требует «боковой» интеграции между множеством её компонентов на том или ином уровне. На верхушке генеральные директора или руководители бизнес-групп использовали матричные организации, чтобы обратить внимание на различные точки зрения по ключевым вопросам, гарантировать, что разные мнения услышаны, и стимулировать «честный процесс» принятия решений (Ким и Моборн, 1997). Это подразумевало существование некого основного и решительного стратегического руководства наверху в контексте технологических дорожных карт для принятия решений, что всегда усложняется с повышением разнообразия на товарном рынке. В 2005 году в Nokia матрица осталась по большей части без управления, и стратегия стала заложником организации, движущейся без ориентиров.

Вполне естественно, когда в матрице принятия решений и обязанности «делегируются наверх», с ответственностью только высшего руководства и небольшой возможностью развития руководителей среднего звена. Зная об этих подводных камнях, многие матричные лидеры просто передавали решения назад – руководителям среднего звена, ожидая, что те достигнут договорённостей. Именно такой тип буксировки пыталась предпринимать Nokia. Однако он требует навыков сотрудничества, тонкого баланса личных и коллективных интересов и, как мы подчёркивали, соответствия структурного контекста. Как узнала Nokia на своём опыте, когда эти инструменты отсутствуют, в результате происходят конфликты и задержки и принимаются неправильные решения. Вести переговоры с учётом взаимных интересов (поиск того самого взаимовыгодного варианта) и с точки зрения взаимоотношений непросто, особенно под давлением необходимости высокой производительности. Матрица может также управляться с низших уровней предприимчивыми руководителями, работающими напрямую с клиентами (например, менеджерами по работе с ключевыми клиентами), добивающимися поддержки и заинтересованности от остальной организации. Но это больше подходит сфере услуг, чем продуктовому бизнесу, где сложнее достичь компромиссов в распределении ресурсов. На рисунке 6.1 мы отобразили перечень альтернативных способов управления матрицей и требуемые подходы.