Nokia. Весь невероятный опыт компании в одной книге - читать онлайн книгу. Автор: Кили Уилсон, Ив Доз cтр.№ 38

Обеспокоенный увеличивающимися расходами Nokia на НИОКР, которые к 2004 году значительно превышали аналогичные расходы её конкурентов – что частично объяснялось особенностями Symbian, – Оллила объявил о новых ограничениях на траты в области НИОКР, составлявшие 10 % от продаж. В то же время он установил ряд показателей, чтобы стимулировать разработку новой продукции в каждой из трёх бизнес-групп.

Цели были установлены по количеству ежегодно представляемых продуктов, что быстро привело к ещё большему недостатку реальной дифференциации между предложениями различных продуктовых групп. Удельные издержки строго контролировались с помощью перечня продуктов – акцент снова был сделан на аппаратуре, а не на программном обеспечении. Вознаграждения команд, занимавшихся разработкой продуктов, основывались на продажах в первом квартале. Помимо очевидной ориентации на успех в ближайшем будущем, моментальным результатом этого стало увеличение внутренней конкуренции, что озадачивало многих клиентов. Руководители продуктов Nokia открыто соревновались, продвигая собственные продукты. Авторитет менеджеров по работе с ключевыми клиентами был грубо подорван.

В дополнение к этому Оллила решил, что дорожные карты продуктов и сроки должны строго соблюдаться. «Продуктовая дорожная карта», которая помогала Ала-Пиетиля стимулировать инновации в ранние годы NMP, теперь стала смирительной рубашкой строгого соблюдения дат запуска продуктов, оставлявшей пространство разве что для незначительных инноваций. Трудности, связанные с программным обеспечением и разработкой функций, означали, что линейные руководители продуктов регулярно обнаруживали, что сроки запуска сдвигаются. Чтобы избежать невыполнения показателей, часто разработку какой-либо функции (даже несмотря на то, что она была анонсирована) останавливали ради своевременного выпуска более низких по статусу продуктов.

Хотя в теории матричная структура должна была привести к большей дифференциации между продуктами, в реальности давление экономии средств привело к уменьшению разнообразия. Пользовательский интерфейс особенно пострадал от этой проблемы. После успеха пользовательского интерфейса Series 60 (к нынешнему моменту переименованной в S60) Symbian, Nokia разработала более простую версию S40 для низшего сегмента рынка и S90 с чувствительным сенсорным экраном для высшего сегмента (стоит отметить, что технологию с управлением касанием Nokia разработала для S90, которая была выпущена в ноябре 2004 года на смартфоне Nokia 7710 и была предшественником сенсорного экрана на iPhone от Apple, выпущенного двумя с половиной годами позже). Но 7710 был единственным телефоном в истории, использовавшим S90, так как вскоре после его релиза было принято решение сокращать расходы, используя для всех телефонов Nokia единый интерфейс – S60, а он был плохо приспособлен к сенсорным экранам.

Акцент на сокращении удельной стоимости привёл к решению использовать более дешёвые, хоть и менее мощные процессоры и меньшую память в элитных телефонах, разработанных Мультимедиа и Корпоративными решениями. В результате телефоны не могли поддерживать высокоскоростное скачивание данных, интерактивные игровые приложения или приложения для потокового видео. Всё ещё разочарованный этим Теро Лахтинен несколькими годами позже объяснил: «Все телефоны теперь имели примерно одинаковые характеристики, так что высокий сегмент выглядел слишком дорогостоящим. Мы забыли, какой большой вклад «элитные» флагманы делали в IPR [права интеллектуальной собственности] и ценность бренда». В порочном круге недостаток дифференциации обострил соперничество между руководителями продуктовых линеек – за технические ресурсы, за объёмы продаж и за внимание отдела продаж. Конкуренция между продуктовыми группами в Nokia привлекала к себе всё больше внимания и набирала больше силы, чем конкуренция с внешним миром.

Ни один подрыв, вызванный матричной реорганизацией, ещё не оказывал влияния на результативность работы фирмы. Напротив, предприятия Nokia, основанные на производстве устройств, выглядели сильнее, чем когда-либо. Доходы продолжали расти, на 20 % между 2004 и 2005 годами и затем на 22 %, до 33 677 миллионов евро, в 2006 году. На них всё ещё приходилось около 80 % доходов группы. Подобным образом операционная прибыль от предприятий, занимающихся устройствами, выросла на 11 % в 2005 году и на 24 %, до 5161 миллиона евро, в 2006 году, к этому моменту она составляла 94 % операционной прибыли группы.

В разгар работы над реорганизацией в интервью в ноябре 2005 года Ансси Ваньоки так кратко охарактеризовал ситуацию: «Мы знаем, что нужно сделать, и у нас на предприятии хорошая организация. Теперь многое зависит от того, хватит ли у нас смелости перейти к подходу «мобильные компьютеры – полностью IP [интеллектуальная собственность]» и провести наших клиентов через это преобразование».

Период, следующий за внедрением матричной организации, оказался решающим. Если бы надо было определить переломный момент в истории Nokia в сфере мобильных телефонов, это был он. От успеха компания перешла к спаду. Конечно, хотя это легко понять сейчас, оглядываясь назад, едва ли все было так очевидно тогда. Лишь несколько старших руководителей видели предстоящие трудности (включая Косонена, который поделился своими глубокими переживаниями о долговечности невероятного успеха Nokia, что мотивировало наше исследование о возрождении стратегической гибкости в ИКТ-компаниях). Nokia продолжит казаться успешной ещё некоторое время, а 2007-й окажется её самым сильным годом в финансовом отношении. Только в 2010 году начнётся глубокий кризис.

Чтобы понять эти трудности, нужно вернуться назад, к выбору Symbian в качестве ОС. Это решение запустило то, что Ала-Пиетиля, размышляя позже, назвал «ползучей приверженностью» и определил стратегию, которую учёные обычно квалифицируют как «зависимость от пути». Как излагалось в главе 5-й, приверженность Symbian была выгодным и эффективным подходом к разработке «Коммуникатора» второго поколения и предотвращала угрозу возможного доминирования Microsoft в индустрии мобильных коммуникаций на фоне повтора её успеха на рынке ПК.

Учитывая необходимость справиться с этой конкретной угрозой в сочетании с техническим превосходством дизайна Psion и архитектуры ARM относительно предложений Geoworks, Symbian была хорошим выбором на тот момент. Когда её выбрали, было вполне естественно использовать её как общую ОС. Объединение почти всей индустрии телекоммуникационного оборудования вокруг Symbian, разумеется, также углубило и расширило приверженность Nokia. По мере роста значимости Symbian росло и количество преданных ей разработчиков программного обеспечения, большинство их которых находились в Оулу, на севере Финляндии. С течением времени, когда Symbian укоренилась, внутри сообщества разработчиков в Оулу установилась некоторая автаркия – сам город становился всё более и более похожим на корпоративный город Nokia.

Несовместимость стратегии распространения продукции, которая опиралась на Symbian как общую ОС, стала заметна только со временем. Тот факт, что недостаток модульности Symbian привёл к необходимости обстоятельно и комплексно переписывать программное обеспечение для каждого нового типа телефона, а тестирование не могло проводиться, пока вся разработка не была завершена (медленный и дорогой подход), оказался для всех неожиданностью. Затраты на разработку росли, задержки представляли всё большую проблему.