Переговоры как искусство. Профессиональные секреты звездного адвоката - читать онлайн книгу. Автор: Александр Добровинский cтр.№ 24

В группе обязательно должен быть лидер, который ведет переговоры от имени кого-то или представляет чьи-то интересы. Должно быть главное лицо — не обязательно по статусу, просто этот человек лучше всех разбирается в обсуждаемом вопросе. И отдельно нужно назначить ведущего, который представляет участников и следит за таймингом: «Господа, мы сидим здесь уже 4 часа, не пора ли попить кофе?» А лидер должен оставаться королем.

Стратегически важно понять, кто главный в противоположной стороне, и посадить напротив главного человека из своей команды, чтобы они смотрели друг другу в глаза, а не наискосок, потому что «перекошенный» взгляд оставит осадок и произведет впечатление неискренности.

Перед началом встречи стоит попросить всех выключить мобильные телефоны, а если кто-то ждет важного звонка — сразу же предупредить, что, возможно, ему придется выйти для срочного разговора. Это, кстати, хороший прием, потому что обычно пугает оппонентов — мало ли кто сейчас позвонил и какую информацию только что сообщил.

Теперь очень важный момент — представление группы. Нужно громко назвать всех сидящих по именам и фамилиям, озвучить должность или статус каждого и обязательно сказать, почему этот человек здесь. Ну, например, вы пришли договариваться о покупке нефтяного танкера. На переговорах сидят юрист, инженер, финансист и директор компании, которой нужен танкер. Так вот, всех этих людей нужно представить друг другу: «Морской инженер Петров, знает все о технических характеристиках судов — мы будем обращаться к нему, когда начнем выбирать танкер с нужной глубиной осадки, мощностью мотора и нефтеналивных насосов». Ну и так далее.

Визитные карточки в этой ситуации не помогают — в них нужно заглядывать, да еще можно перепутать.

Также важно, как обращаться к друг другу — на вы или на ты, даже если знаете друг друга миллион лет, — в зависимости от того, какое впечатление хотите произвести на противоположную сторону.

И совершенно железное правило: членам одной команды категорически нельзя спорить между собой. Какую бы ерунду ни сказал ваш сосед, вы не имеете права опустить его в глазах окружающих.

Однажды я прилетел на переговоры в Лондон. Там меня ждал клиент из Грузии, который много лет жил в Англии, и у него случились большие неприятности. И вот он пригласил меня на обед поговорить о своем деле. А я пришел в компании замечательной девушки Натальи Левинзон, которая сегодня возглавляет наш английский офис, и сейчас вы узнаете почему.

Она довольно известный юрист в Лондоне, мы с ней за пару дней до этого познакомились, разговорились о возможностях совместной работы, и я взял ее с собой на эти переговоры.

И вот мой грузинский клиент задает вопрос, который имеет прямое отношение к процессуальной особенности английского судопроизводства. А мне не очень удобно признаться, что я ни ухом ни рылом не разбираюсь в этом вопросе. Но с достоинством говорю: «Это должно быть так-то и так-то» — и начинаю логически рассуждать, как это может быть. И тут вдруг понимаю, что меня уносит совершенно не туда. И автоматически, для поддержания беседы, обращаюсь к девушке, которая сидит рядом и с которой познакомился буквально вчера: «Наталья, как вы думаете, я прав или нет?» Она отвечает: «Александр Андреевич, вы абсолютно правы. Я лишь хотела бы добавить маленький нюанс» — и потом рассказала все с точностью до наоборот, но это прошло настолько незаметно, настолько красиво, что я просто влюбился в этого человека и она стала главой нашей дочерней компании. Наталья продемонстрировала профессионализм высокого класса.

В нашей отечественной традиции все происходит наоборот — человек может тебе сказать: «Да что за ахинею ты несешь!» И это ужасно, особенно на переговорах, потому что разброд и шатания производят впечатление раскола в рядах переговорщиков.

Кстати, в советские времена на партсобраниях не зря вели протоколы — это дисциплинирует участников дискуссии и позволяет впоследствии быстро восстановить ход событий. Поэтому в группе хорошо иметь человека, который записывает все, что происходит, — протоколирует.

А вот если кто-то на переговорах начинает рисовать на бумажке зябликов, чертиков, котиков — это оставляет очень нехорошее впечатление. Машинальное рисование, конечно, психологически помогает слушать внимательнее и сосредоточиться, но производит ужасное впечатление на окружающих. Потому что им кажется, что слушать вам неинтересно.

Обратите внимание на то, должны ли вы прекращать разговор в тот момент, когда в комнату заходят посторонние, — например, секретарша приносит кофе. Даже если вы у себя в офисе и секретарша «свой человек», но переговоры секретные, хорошо бы в этот момент сделать паузу или произносить ничего не значащие фразы. Это помогает создать впечатление особой важности ситуации.

Когда идет обсуждение, членам команды следует обращаться только к главному: «Сергей Николаевич, позвольте мне высказать мысль по этому поводу». Во-первых, это подчеркивает уважение группы к своему лидеру и выглядит очень презентабельно. Да и со стороны создает о вашей группе впечатление слаженной и компетентной команды. Во-вторых, оркестру нужен дирижер. И «дирижер», то есть условный Сергей Николаевич, координирует, что группа сейчас делает — идет на уступки, на штурм или выдает экспертную оценку.

Теперь о том, как подготовить пути к отступлению. Кто бы ни пришел с вами на переговоры, хоть сам Президент земного шара, этот самый главный человек должен подчеркнуть, что он не принимает решения. И что решает обсуждаемый вопрос кто угодно — совет директоров, акционеры, бухгалтер Маша, — только не он. Таким образом исключается возможность, что вас возьмут в клещи.

По предмету — как избегать ловушек — у меня были очень хорошие учителя. Один из них был богатейшим человеком Европы. Это известный банкир в Швейцарии, я был в свое время его адвокатом. И как-то сопровождал на переговорах. Они шли крайне жестко, но, когда стороны уже почти обо всем договорились, банкир вдруг сказал: «Прежде чем дать согласие, я должен посоветоваться с акционерами».

Помню, меня тогда это совершенно потрясло. Все засмеялись, потому что понимали: он единоличный «владелец заводов, газет, пароходов». И тогда сидящий напротив человек спросил: «Брюс, а кто у вас в компании акционер?» «У меня есть жена, и я должен с ней посоветоваться». Такое оттягивание результата, демонстрация того, что ты не конечная стадия принятия решений, помогает, потому что исключает малейшее нарушение ваших интересов.

Вообще никогда не надо сразу говорить «да». И моментально принимать решение — нужно взять тайм-аут на его обдумывание. Ты можешь быть тысячу раз прав, но существует миллион невидимых глазу нюансов. Надо остаться без лишних свидетелей, обсудить все выгоды с экспертами, проверить, нет ли тут какого-то подвоха.

И два слова о переговорах tête-à-tête. Личные переговоры имеют одну серьезную особенность. И очень страшную: они могут перерасти в скандал. Как случилось в истории, которую я рассказывал выше, — скандале Миланы Тюльпановой и Александра Кержакова.

Почему? Потому что дележка интересов приправлена эмоциями, а дальше наслаивается ненависть. Часто самые яростные и непримиримые враги — родные люди. Брат с сестрой, мама с сыном, муж с женой, дети с родителями.