Подумайте еще раз. Сила знания о незнании - читать онлайн книгу. Автор: Адам Грант cтр.№ 56

Эллен взялась бороться с этой проблемой и культивировать тягу к знаниям. Первым делом она записала несколько вопросов, которые следует обдумывать перед запуском и ответственными операционными решениями.

• Что привело вас к этому предположению?

• Почему вы думаете, что оно верное?

• Что будет, если вы ошибаетесь?

• Какие неопределенные факторы фигурируют в ваших расчетах?

• Я поняла преимущества вашего предложения. А какие у него недостатки?

Десять лет спустя история с неполадками в скафандре преподала новый урок о значимости переосмысления. Узнав о каплях воды в шлеме Луки Пармитано, сотрудники Центра управления полетом сделали два ошибочных предположения: протекает мешок с водой, ничего страшного. Только во время второго выхода, когда Лука оказался в настоящей опасности, они задумались о правильности изначальных предположений.

Взяв на себя руководство офисом внебортовой активности, инженер Крис Хансен регламентировал такие вопросы, как у Эллен. «Если бы кто-нибудь спросил: “Откуда вам известно, что протекает мешок с водой?” ^[417] — ответ был бы: “Кто-то сказал”. Тогда все, естественно, встревожились бы. Все можно было проверить за десять минут, но никто ничего не спрашивал. То же самое произошло с “Колумбией“. Пришли из Boing и сказали: “Нам известно о проблемах с теплоизоляцией”. Спроси хоть кто-то, откуда они знают, им нечего было бы ответить».

Откуда вы знаете? Этот вопрос стоит почаще задавать и себе, и окружающим. Его сила в прямоте. В нем нет осуждения, это лишь выражение сомнений и интереса, и он не вызывает желания обороняться. Эллен Очоа не боялась его задавать, но она была астронавтом и инженером с докторской степенью и занимала руководящий пост.

Люди рангом пониже обычно не решаются на такие вопросы. Я решил узнать, как руководителям обеспечить психологическую безопасность.

ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ В ФОНДЕ ГЕЙТСА

Когда я впервые приехал в Фонд Гейтса, все вокруг шептались о ежегодном стратегическом обзоре. Как раз в это время команды встречаются с сопредседателями Биллом и Мелиндой Гейтс и директором, докладывают о делах и получают обратную связь. С фондом сотрудничают специалисты самых разных сфер, от искоренения болезней до содействия равенству в образовании, но они побаиваются Билла, чьи познания кажутся до невозможности широкими и глубокими. «Что, если он заметит непоправимую ошибку в моей работе? Это будет мой последний рабочий день здесь?»

Несколько лет назад руководство Фонда Гейтса обратилось ко мне за советами по созданию психологической безопасности. Лидеры беспокоились, что повышенные требования к результатам лишают людей готовности рисковать. Сотрудники придерживаются испытанных стратегий, обещающих ступенчатый прогресс, но не идут на смелые эксперименты, которые могли бы привести к большому прорыву в решении наболевших проблем.

Мы отталкивались от имеющихся данных по обеспечению психологической безопасности. Судя по моему опыту, менять культуру целой организации очень сложно, оптимально начинать с отдельных подразделений. В первую очередь необходимо сформулировать новые ценности, найти и поощрить тех, кто их уже воплощает, и сплотить всех, кто хочет перемен.

Стандартный совет для руководителей — самим становиться более открытыми и доступными. Спрашивайте у подчиненных, как вам улучшить лидерские навыки, и они перестанут бояться рисковать. Я взялся проверить, насколько это действенный совет, и устроил эксперимент со своим студентом-аспирантом Константином Кутифарисом. Случайным образом в разных компаниях руководители просили у своих подчиненных конструктивную критику. В последующую неделю ощущение психологической безопасности в командах возрастало, но ненадолго, как мы и предвидели. Некоторым руководителям не нравилось, что им говорят, и они начинали обороняться. Другие считали эту информацию бесполезной или не знали, что с ней делать, поэтому прекращали вопросы, а подчиненные, в свою очередь, больше ничего не предлагали.

С другой группой руководителей мы попробовали иной подход, который давал не такие быстрые, но зато более стабильные результаты, продержавшиеся целый год ^[418]. Вместо того чтобы задавать вопросы, руководители приводили пример, как им когда-то посоветовали что-то улучшить в себе, и делились тем, что хотят улучшить в себе сейчас. Мы порекомендовали рассказать подчиненным, в чем им помогла конструктивная критика, и очертить области, над которыми они работают в настоящее время.

Признавая свои недостатки вслух ^[419], они демонстрировали, что приемлют конструктивную критику. А публичное обещание работать над собой показывало, что и в дальнейшем они открыты отзывам. После этого сотрудники смогли рассказывать и о своих трудностях, а их рекомендации начальнику оказались полезнее, поскольку они знали, что он хочет улучшить в себе. Это дало руководителям мотивацию «оставить дверь открытой»: они заводили традицию неформального общения за чашкой кофе, раз в неделю обсуждали с кем-то из подчиненных свой стиль управления и ежемесячно устраивали общее собрание, где все делились целями и достижениями в саморазвитии.

Создание психологической безопасности — это не разовое действие и не отдельная задача в списке. Многим участникам эксперимента поначалу было неудобно и страшно озвучивать свои слабости. Подчиненные тоже иногда терялись и не знали, как реагировать на откровенность. Кое-кто не верил и думал, что начальник напрашивается на комплименты или хочет покрасоваться. Но постепенно, пока руководители продолжали демонстрировать скромность и любознательность, подозрения в подвохе уменьшились.

В Фонде Гейтса я пошел еще дальше. Мне стало интересно, что будет, если не только менеджеры команд расскажут о том, как их критиковали, но и высшее руководство. Я придумал запоминающийся способ воплотить эту идею.

За несколько лет до этого наши студенты МВА в Уортоне сняли видео для ежегодного комедийного шоу, вдохновленное «Злыми твитами» — рубрикой в шоу Джимми Киммела, где знаменитости читают вслух обидные посты в Twitter о себе. У нас были «Злые отзывы»: преподаватели читали нелестные отзывы студентов в свой адрес ^[420]. «Худшая лекция в моей жизни», — процитировал один профессор и со смиренным лицом прокомментировал: «Резонно». Другой преподавательнице досталось: «Профессорша стерва. Но симпатичная». Со смешком она добавила: «Как мило». Мне написали: «Похож на персонажа кукольного шоу». Лучший отзыв дали младшему преподавателю: «Делает вид, что разбирается в поп-культуре, а сам думает, что Ариана Гранде — это шрифт в Microsoft Word». Я каждый год осенью показывал это видео новому курсу, и оно запускало поток отзывов. Студенты свободнее высказывали замечания и предложения, убедившись, что к себе я отношусь не так серьезно, как к работе.