Трансформатор 3. В чем сила, бро? - читать онлайн книгу. Автор: Дмитрий Портнягин cтр.№ 40

Как идеально внедрить систему Белбина в компании? Сначала прошёл тест сам, потом дал своим замам. А после собрал весь офис, и все разом прошли тест. Он сразу даст представление о роли того или иного человека. После нужно разделиться на восемь групп, в зависимости от результатов теста, и 30 минут пообсуждать четыре вопроса. Что мы можем дать? Как с нами надо обходиться? Что нам важно? Почему мы выгораем? Каждый записал свои ответы на листе, потому обсудил с коллегами. И тут вдруг выясняется, что мыслим мы, преимущественно, одинаково. Народ удивляется: «Как две капли воды похоже, сколько общих тем!» После чего, для закрепления результата, каждый участник зачитывает свои тезисы. И вот тут ты сможешь уже наглядно увидеть, насколько схожи будут твои сотрудники по типажу. Да и у них появится понимание, как с кем взаимодействовать, кто в чем силён. Порой люди на подсознательном уровне могут избегать коллег противоположного им типа. Но только потому, что просто не понимают их ценностей, мотивации и причин поведения. А тут вы все выкладываете карты и играете в открытую. То есть теперь мы можем понимать пользу друг друга и учитывать слабости каждого. На основе этого теста сами сотрудники могут образовывать рабочие связки для повышения общей результативности работы компании.

Я не буду сейчас разжёвывать для тебя эту тему. Ведь может быть так, что прочитал и забыл: это будет просто занимательной информацией, но не знанием. Не тем, что ты пропустил через себя, через опыт. Поставь себе галочку, запиши в ежедневнике, установи напоминание — самостоятельно изучить методику Белбина. Пообщаться с теми, кто её уже внедряет, узнать об их опыте. Попробуй на себе, на своей команде. Не зайдёт — что ж, ищем другие варианты. Стрельнуло — поверь, все внутрибизнесовые процессы пойдут куда быстрее и результативнее. Потому что появится понимание и взаимодействие. Это как перед гонкой нанести на лыжи правильную смазку. Ну а если ты пока один в поле воюешь — бери тесты на вооружение для будущего подбора своей команды.

Потому что ты точно быстрее будешь находить нужных людей и нанимать именно их. Мы же, в конце концов, берем в команду людей, а не их резюме. Потому что люди — это, в первую очередь, отношения. А это уже тонкие материи и абстрактная наука, где легко ошибиться. Поэтому себя надо обезопасить хоть какой-то конкретикой, хоть какими-то цифрами. Чтобы результат был более-менее прогнозируемый.

Ну, и раз уж мы затронули тему людей. Есть вот такая проблема у многих предпринимателей, не раз слышал негодование: «Людей нормальных нет на рынке, не могу их нанять, а те, что есть — не работают, не хотят ничего делать». Чаще всего слышу это от людей, у которых штат уже давно перевалил за пару сотен. Мой ответ для них стандартный: да вагон и маленькая тележка талантливых ребят. И дело не в том, что ты их не там ищешь — это ты им не интересен.

Заметил в последние годы такую тенденцию, что ребята с головой и амбициями всё чаще сваливают из крупных компаний и корпораций в стартапы или небольшие уютные фирмы. Казалось бы, у них было всё: стабильность выше крыши, регулярная белая зарплата, нафаршированный соцпакет, медстраховка, парковка и бесплатные завтраки/обеды. А они валят, потому что им скучно и серо. Огромная чёрствая компания, с дресс-кодом и однотипными причёсками, кругом регламенты и нормативы, рабочий день начинается строго в определённое время. Они приходят на корпоративные праздники, куда старшие коллеги приводят жён и детей. И эти ребята в полном шоке от того, что даже семьи тут по шаблону. А современным молодым людям важно отсутствие надуманных рамок и ограничений. Нужна атмосфера и понимание того, что рядом с ними — живые люди, а не биороботы. Поэтому они валят без сожалений. Их не понимают ни бывшие работодатели, ни родители. Называют инфантильными. Но вот что я вам скажу — времена, когда попадание в «Газпром» было мечтой для каждого выпускника бизнеса, эконома, юрфака — они проходят. И проходят стремительно. На рынок выходит совершенно новое поколение, со своими ценностями и представлениями об успехе. Им просто до лампочки весь ваш статус и бесплатная стоматология. Их этим не купить и уж точно не удержать.

И эти ребята, скажу я вам, ни разу не лентяи. Порой, глядя на тех, кто работает на нашей базе, я поражаюсь их выносливости и чёткому прицелу на дело. Просто здесь они чувствуют себя нужными. Конкретно себя. У них стойкое ощущение того, что они люди, а не инструменты. Они работают в командах, поддерживают друг друга, болеют за общий результат, получают какие-то подбадривающие плюшки. И у них глаза горят, как в детстве, когда мы гоняли мяч по дворовой коробке.

Бывает, к нам на базу приходят люди из «того мира», корпоративного. В строгих костюмах любого оттенка синего (реально, порой я думаю, это какая-то униформа), жёсткие воротнички, галстук под верхнюю пуговицу. И у них удивление: «Это что, диджейский пульт? Это мотоциклы? Игрушки? Блин, это что, у вас ещё и барбершоп тут работает? Серьезно?! Слушайте, а смысл во всём этом? Разве это может окупаться?» Их понимание такое: выкиньте весь этот хлам, заставьте рабочими столами. И либо сэкономите на площадях базы, либо будете больше сдавать в аренду. Мысль о том, что для ребят наша база — второй дом, где они нередко ночуют — нет, она им даже в голову не приходит. Ну не будете же вы экономить на уюте и комфорте для семьи. Так же и здесь — ты даёшь заботу и тепло, которые люди ценят. И они дают в ответ куда больший результат. Для них твоя человечность важнее высокой белой зарплаты.

Причём всё очень просто и бесхитростно. Как-то заметил, что у моего партнёра по «Клубу 500», Яна Пальмачинского, треснул экран на телефоне. Видел, что он это тоже замечает и его, как и меня, напрягают эти трещины. Чего не починит? Чёрт его знает, может, забывает. В итоге, подошел к нему, попросил на время телефон. Поехал обедать и завёз его в сервис, на обратном пути забрал и вернул Яну.

«Держи, не роняй больше», — протянул я ему телефон. «Чувак, да ты что?! Не стоило. Спасибо огромное», — было видно, что ему офигенно приятно, — он был просто ошарашен.

«Да я решил, ты всё время забываешь его в ремонт сдать», — похлопал его я по плечу.

«Не, тут другая тема. Мне всё надо к врачу сходить на профилактическое обследование. А мне всё некогда и забиваю. Вот и решил: дойду до врача — починю телефон. Типа мотивация».

Мне не сложно, человеку приятно. Мелочь? Само собой мелочь! Её выполнить — пара пустяков. Но из таких мелочей, как из кирпичиков, и строятся ваши доверительные отношения. Но если у тебя сложилось ощущение, что мы только и делаем, что мимишничаем друг с другом и складываем пальцы сердечком — нет. Любовь — это ещё и маты, и крик.

Приведу в пример ситуацию всё того же Яна, благо она происходила у меня на глазах. Наш клуб быстро растёт, мы расширяем команду, тестим кандидатов и решаем вал организационных вопросов. Преимущественно, всё висит на Яне. Он, как человек опытный, ставит задачи и делегирует полномочия для их решения. Подходит к одному из наших, к Андрею: «Надо купить подарки резидентам клуба, коробки заказать — всё это уже за пределами старой сметы. Ещё нужны новые компы, более мощные, потому что людей появилось больше. Ещё надо оплатить площадку, на которой большое мероприятие будет в конце года, со всеми вытекающими расходами на организацию и проведение. Надо купить то, то и то.» Андрей обычно понимает и поддерживает все эти движняки, но тут начинает давать заднюю: «Всё это — лишние расходы. И вообще, мы столько не зарабатываем, чтобы себе позволить всё это». Я молча наблюдаю.