Метод Мёрдока. Как управлять медиаимперией, уничтожать политиков и держать в страхе конкурентов - читать онлайн книгу. Автор: Ирвин Штельцер cтр.№ 29

Британские широкополосные издания Мердока периодически и с немалым трудом зарабатывают небольшую прибыль, и это, пожалуй, все, что они приносят. Недавно News Corp пришлось списать ценность австралийской и британской собственности на 785 млн долларов США⁴². Руперт был вынужден принять снижение стоимости на крупную сумму в размере 2,8 млрд долларов от изначальной суммы в 5,6 млрд, которую он заплатил за The Wall Street Journal⁴³. Но здесь мы не можем выносить окончательный вердикт, пока не поймем, какую пользу сумеет извлечь Мердок из обширной базы данных и других продуктов Journal. Но давайте отвлечемся от печати, где главной наградой служит власть и где Руперт видит ценность в интеллектуальном капитале, равно как и в возможности выполнять свои предполагаемые обязательства перед отцом. Тогда список покупок Мердока будет выглядеть куда привлекательнее. За исключением нескольких сделок, таких как Myspace и Gemstar, другие его покупки, такие как телевизионная собственность, права на спортивные трансляции и то, что сегодня является компанией 21st Century Fox, окупили себя сполна.

Точно так же окупились и немалые ставки Руперта на общий рост, каждая из которых была сопряжена с финансовыми обязательствами, ничуть не меньшими, чем любое из его приобретений. Миллиарды, которыми он рисковал в отношении Sky и Fox News, в то время как, по моим наблюдениям, обе компании поначалу только требовали денежных вливаний, окупили себя неоднократно. Однажды, 18 декабря 1988 года, Сита пригласила Руперта, приехавшего в Лондон без семьи, в нашу квартиру на Кадоган-сквер на воскресный обед втроем. Размеры нашей квартиры не позволяли пригласить большее количество гостей. За обедом Руперт спросил, не мог ли я договориться с Гарвардской школой Кеннеди о продлении своего отпуска, чтобы помочь Эндрю Нилу. Тот собирался добавить к своим обязанностям редактора The Sunday Times работу по становлению новой компании под названием Sky Television. Тогда я подумал, что смог бы договориться. Так я впоследствии и сделал, а затем спросил у Руперта, когда тот планирует выйти в эфир. Он ответил, что поставил выход на февраль следующего года – до этого момента оставалась лишь пара месяцев. При этом спутник еще даже не был запущен. Мердок заверил меня в том, что волноваться не стоит: запуск сателлита был запланирован на декабрь, а местом запуска была французская территория Африки. Французские сотрудники сделают все, чтобы попасть домой на Рождество.

Решение пожертвовать своим временем в Гарварде, приносившим мне немалое удовольствие, ради того, чтобы помочь Эндрю с его новым назначением, оказалось одним из самых мудрых решений, что мне когда-либо доводилось принимать. Препятствия на пути к успеху Sky были очень серьезными. Городской рабочий совет пытался препятствовать установке спутниковых тарелок в муниципальных квартирах. Компания British Telecom изначально не могла обеспечить нас необходимым количеством телефонных линий для привлечения и обслуживания клиентов. Пятиканальная система британского спутникового вещания поддерживалась состоятельными компаниями, гарантированным благословением законодательных органов и тем, что Нил называет «поддержкой британского истеблишмента»⁴⁴, а также двухгодичным опережением на старте. Производители оборудования отказывались изготавливать необходимые нам коробки и тарелки, опасаясь, что в случае провала телеканала Sky они будут завалены ненужным оборудованием. Британские потребители не могли понять, почему существующие четыре канала не обеспечивали более чем достаточный выбор. Плюс ко всему, у нас не было маркетингового плана. Это была типичная авантюра Мердока: начать работу и решать проблемы по ходу дела.

Я почти не сомневался, что Эндрю Нил был именно тем человеком, который мог решать эти и многие другие проблемы, именно поэтому я взялся поддержать его. Изо дня в день я делал все необходимое, чтобы вывести Sky в эфир к намеченной Рупертом дате. Такая работа не всегда давалась мне легко. По утрам я забирал Эндрю из его квартиры на Онслоу-сквер, отвозил его в главный офис в Айзелуорте, пытаясь не опоздать на нашу первую встречу. Иногда мне это действительно удавалось. Теперь я вижу иронию в том, что в то время держать на своей стороне Disney в качестве партнера было непросто. Когда речь заходила о принятии решений, иерархия Disney не позволяла функционировать на сверхсветовой скорости Мердока – Нила, и мне приходилось успокаивать бурлящие воды, встревоженные нетерпеливостью Эндрю и его менее чем мягким подходом к представителю Disney. Как рассказывает об этом в своих мемуарах Нил: «Слияние осторожной корпоративной культуры Disney и склонного к авантюрам Мердока вряд ли можно было назвать браком, заключенным на небесах… В Disney не привыкли к ведению дел в легкомысленном стиле Мердока. Осторожность этой компании стала преградой на нашем спешном пути к выходу в эфир»⁴⁵. А Нил не отличается толерантностью по отношению к преградам.

Но в итоге результат стоил того, чтобы за него побороться. Моим же вознаграждением была более чем адекватная финансовая компенсация, острые ощущения, отчасти основанные на нашей способности сражаться с немалым количеством оппонентов от истеблишмента, и успех в достижении цели по намеченной Рупертом дате начала предоставления услуг. В воскресенье, 5 февраля, в прекрасном здании Сайон-хауса, Руперт нажал нужную кнопку, и множество мониторов показало трансляцию каналов Sky аудитории, состоящей из знаменитостей. Мы еле успели к назначенной дате. Окончательная установка была завершена днем ранее, и когда мы обнаружили, что в прекрасном старинном здании в Сайоне не было нужного количества розеток, то Томпсон самолетом привез из Франции генератор, который позволил подключить все мониторы.

Эта авантюра продемонстрировала почти все характеристики Метода Мердока. Она была нацелена на прямого конкурента BSB, модель которого была основана на борьбе с другим конкурентом – компанией BBC⁴⁶. Это была щекочущая нервы азартная игра «поставь на кон свою компанию», настолько новаторская, что ни один традиционный прогноз по прибыли и убыткам, даже самый продвинутый, нельзя было считать достоверным. Вместо этого мы руководствовались суждениями Руперта, который воспринимал ситуацию как возможность делать то, что он обожает и умеет делать лучше всего: вытеснить избранную государством компанию в сфере спутникового вещания со своего места и создать конкуренцию каналу BBC. По мнению Руперта, среди масштабной аудитории BBC был значительный спрос на программы. Элиты, державшие под контролем программную политику BBC, не могли его удовлетворить. Sky мог бы заполнить этот пробел путем расширенного освещения спортивных событий, таких как футбольные матчи и многочисленные турниры по теннису, которые не показывали полностью на BBC, кинотек Fox и других киностудий, а также при помощи неслыханного прежде круглосуточного новостного вещания и множества передач с высокой культурной ценностью. У канала было два потока прибыли: один исходил от зрителей, которые должны были подписываться на услугу, а другой – от рекламодателей, стремящихся к выходу на большую аудиторию, особенно на ту, которая преимущественно состояла из постоянных зрителей спортивных каналов – мужчин, покупающих автомобили, пиво и другую продукцию.