Метод Мёрдока. Как управлять медиаимперией, уничтожать политиков и держать в страхе конкурентов - читать онлайн книгу. Автор: Ирвин Штельцер cтр.№ 28

Добиться желаемых результатов Мердок не сумел и еще в одной разрекламированной сделке. В 2005 году он купил Myspace, заплатив за бизнес 580 млн долларов. Помимо прочих в своей ставке он побил компанию Viacom, чей председатель правления Саммер Редстоун незамедлительно уволил генерального директора Тома Фрестона за то, что тот не сумел перекупить ставку Мердока. Этот проигрыш был «унизительным опытом»³², как рассказывал Редстоун интервьюеру Чарли Роузу. В 2006 году платформа Myspace обошла Google как самый посещаемый сайт в США, и до 2008 года она оставалась наиболее популярной соцсетью в мире, оцениваемой в 12 млрд. С приходом на рынок Facebook платформа Myspace ушла из News Corp. – в 2011 году она была продана за 35 млн³³.

Краткое резюме о том, что пошло не так, приводится в интересной статье технического репортера Росса Прудена.

Молодые и свободные сотрудники Myspace попросту не вписались в культуру Мердока, в которой к тому моменту успешно находили себе применение разнообразные таланты и личности, но которая по стандартам нового поколения предпринимателей была более чем консервативной, за исключением того короткого периода, когда Мердок пытался заигрывать с черными футболками и водолазками, прежде чем перейти на компромисс с костюмом без галстука, который и был на нем в тот раз, когда мы в последний раз виделись в офисе. Кроме того, вопрос интеграции на первый взгляд необычного сотрудника, одаренного и интеллектуального, существенно отличается от вопроса интеграции целой компании из принципиально другой сферы.

Также очевидно, что News не приняла в расчет возможные последствия для крупной новостной корпорации, к которым приведет сохранение расслабленного отношения платформы Myspace к вопросам персональных данных и безопасности юных пользователей. И, что самое важное, Руперт не мог не вмешаться в работу новоприобретенного бизнеса. Он поручил одному из своих руководителей, Россу Левинсону, приглядывать за Myspace. Левинсон, «привыкший к более дисциплинированной работе»³⁵, решил «повысить профессиональный уровень» операций. «Мы встречали сопротивление каждый раз, когда старались повысить профессионализм». «Повышение профессионализма» включало рост цен в кафетерии Myspace и снижение суточного пособия на питание сотрудников, а также, по словам Криса ДеВульфа, одного из основателей Myspace, «все больше собраний… три разных уровня финансирования… в итоге вы теряете фокус»³⁶.

Если добавить к этому ненасытность News Corp., которая привела к увеличению объемов рекламы, при этом многие баннеры показывали гнилые зубы и животы, нависающие над брюками, рекламы, количество и характер которой вызывали возмущение пользователей, рекламы, которую основатели не могли «заставить убрать, взывая к сотрудникам на различных уровнях News Corp.», то крах был обеспечен³⁷. «Мы просто все испортили, – недавно признался Руперт в одном из интервью. – Вся ответственность лежит на мне… Этот бизнес рос как сумасшедший, и в тот момент мы с главным исполнительным директором Fox решили: «Нам не хватает собственных знаний. Нам нужно проконсультироваться с профи». В итоге мы прислушались к дурному совету и добавили в платформу целый бюрократический пласт, позаимствовав его в нашей компании. Но бюрократы знали не больше нас самих… Нам следовало либо довериться уже существовавшему менеджменту и позволить им действовать по своему усмотрению, либо заменить его и найти новых сотрудников». Дальнейшие слова Мердока можно расценивать либо как неубедительную попытку оправдать неудачу, либо как констатацию честного мнения о своих провальных сделках: «Но тогда мы извлекли для себя хороший урок. Приходится учиться на подобном опыте»³⁸. Вкратце можно сказать, что поражение имеет свою ценность – она не так велика, как ценность победы, но, безусловно, дает больше преимуществ, чем попытка любой ценой избежать рисков. Я добавил бы сюда еще один урок, вынесенный из фиаско Myspace: Руперту гораздо легче даются выпады в адрес укоренившихся авторитетов – газетных магнатов в Австралии, BBC, печатных профсоюзов, олигополии телевидения США, – чем удержание лидирующей позиции на рынке, которая была у Myspace и которую эта компания в итоге уступила напористому новичку в лице Facebook.

Меня всегда тревожила слабая осведомленность Руперта об интернет-мире. Еще на заре, в 1998 году, Джеймс Мердок, тогда еще в нежном двадцатишестилетнем возрасте, на встрече руководителей компании в Сан-Валли, где присутствовал и его отец, заявил: «Мы абсолютно не подготовлены к надвигающейся приливной волне цифровизации, которая вот-вот нахлынет на берег. И нам некого винить в этом, кроме самих себя». Джеймс в резкой манере обращался к гордым ветеранам газетной индустрии и победителям в ее многочисленных войнах. А одному известному журналисту Time он заявил, что тот с аналогичным успехом мог бы писать свои колонки на бумажных салфетках и сразу же выбрасывать их, поскольку его работа будет бессмысленной до тех пор, пока компания не вступит в игру на условиях цифрового века. Просматривая записи обращения, я сказал Джеймсу, что оскорбление людей, с которыми ему предстоит работать в будущем, не сулит ничего хорошего. Он настаивал на своем, и в итоге, в отличие от меня, Джеймс оказался прав: News отчаянно нуждалась во встряске. Позже, спустя семь лет после того, как Джеймс попытался встряхнуть и оживить компанию, Руперт признался Американскому обществу редакторов газет: «Я цифровой иммигрант. Я не воспитывался в Сети и не был избалован преимуществами работы на компьютере… Типичная проблема подобных мне цифровых иммигрантов заключается в применении цифрового образа мышления в решении набора задач, с которыми мы, к сожалению, не имеем никакого прямого опыта работы… Мы слишком медленно реагируем на изменения»³⁹.

Твердая убежденность Джеймса и хорошая осведомленность о мире, чуждом для многих руководителей компании, присутствовавших среди аудитории, были одной из причин, по которым я всегда считал, что в определенных обстоятельствах Джеймс Мердок мог бы применять комбинацию знаний в области «приливной волны цифровизации» и свои современные взгляды – вспомните о Rawkus Records, – чтобы внести ценный вклад в успех компании в двадцать первом веке.

Все это представляет собой дилемму для любого из тех, кто пытается отступить в сторону и пристально рассмотреть Метод Мердока, применяемый в заключении сделок. Руперт купил New York Post, и это был самый значительный шаг, приведший его в нью-йоркский мир политики и сплетен. Издание было неизменно убыточным, о чем Руперт изначально подозревал. Об этом говорит его заявление в интервью Алексу Кокберну 1976 года: «Итак, перед вами газета, которая не приносит прибыль… но вы делаете скидку на то, что она находится в Нью-Йорке, к тому же вы чертовски сильно хотели бы ее заполучить в свое распоряжение. Затем определенная часть здравого смысла покидает вас, и вы идете на сделку. Вами движет чистый инстинкт»⁴⁰. Мердок считал тогда и считает сейчас, что убытки окупаются «острыми ощущениями, которые приносит владение газетой в Нью-Йорке – в городе огромной власти и покровительства, в одном из его главных мест обитания. Он не мог и помыслить о том, чтобы жить в городе, где у него не выходит собственная газета», – пишет биограф Руперта, Уильям Шоукросс⁴¹.