Реальная стратегия. Как планировать только то, что можно воплотить - читать онлайн книгу. Автор: Жак Пейл cтр.№ 86

20. Валовая рентабельность

21. Оборачиваемость товарных запасов

Экономические и прочие существенные показатели

22. Сетевые эффекты

23. Виральность

24. Эффект масштаба

Продукт, заинтересованность и иные

25. Индекс потребительской лояльности

26. Когортный анализ

27. Зарегистрированные пользователи

28. Активные пользователи

29. Источники трафика

30. Риск концентрации потребителей

Общее представление показателей

31. Срез по вертикальной оси

32. Обобщающие графики

https://www.turner.nl/strategie-executie-bijlage-appendix-11/

Ссылки на практические информационные сводки и шаблоны планирования см. выше.

Тщательно подбирайте метод масштабирования: какие элементы, в какой последовательности? Малое может стать большим. Каждый прямоугольник изображает цикл внедрения.

Основатель и генеральный директор новой цифровой бизнес-модели (В2С, Топ-3):

«Как бы быстро все ни происходило в наши дни, грань между ведением дел и изменением способа ведения дел сохраняет свое значение. У нас текущей деятельностью и преобразованиями вообще занимаются разные люди, хотя первые и участвуют в проектах. Но такое разделение позволяет находить лучших в своем деле, а также уделять равное внимание и текущей деятельности, и преобразованиям».

«Но в устоявшихся организациях встречается и то, чего я не потерплю в своей компании: самолюбование и озлобленность».

«Уж что-что, а мои цели неизменно элементарны. Три главные: NPS, рентабельность, объем продаж. И назову еще две, если можно: повторные заказы (они уже составляют 39 %) и ROA».

«Мы отслеживаем воплощение стратегии по целям. На операционном уровне еженедельно, на тактическом – ежеквартально. Мы полностью владеем ситуацией и следим за результатами в отношении всех категорий, каналов, потребительских и продуктовых сегментов».

«Я слежу за тем, чтобы так называемые мягкие аспекты оставались высшим приоритетом нашей организации: познание, целеустремленность, удовлетворенность работой и оценка своей деятельности».

«Обновление ассортимента – очень важная вещь. Я называю это Zara-эффект: чтобы сохранить лояльность потребителя, нужно восхищать его новыми релизами».

Основатель и генеральный директор новой цифровой бизнес-модели:

«Близость к потребителю, эффективность, передовые продукты. В новой экономике надо быть круглым отличником по всем этим трем предметам. Но на самом деле это невозможно, поскольку требования все возрастают и возрастают. Все время ищешь что-то, что произведет наибольший эффект».

«Не стоит преувеличивать значение того, что у тебя молодая организация с цифровой бизнес-моделью. Некоторые факторы успеха относятся к нам точно так же, как к устоявшимся компаниям, в которых я поработал. Например, твердая последовательность в управлении, выполнение своей части работы по прямому управлению и руководству, испытанные временем процессы оценки и компенсационные политики в HR».

«Но в устоявшихся организациях встречается и то, чего я не потерплю в своей компании: долгие бессмысленные совещания, самоуспокоенность, идеи и действия в отрыве от фактов и цифр и ментальность “от сих до сих”».

«Пусть уж лучше сотрудник отправляется домой в четыре, чем без одной минуты пять!»

«Перед новыми цифровыми бизнес-моделями встают новые типы проблем. Главная из них – скорость реакции на конкуренцию. Очень похоже на высокочастотный трейдинг».

Менеджер по развитию бизнеса интернет-магазина:

«Мне знакомы организации и старого, и нового типа. Очень радует, насколько четкие у нас цели и насколько простыми бывают KPI – их немного, и они однозначно понимаемы. По каждой товарной группе у нас есть два общих KPI, NPS и объем продаж и один специальный, который зависит от этапа жизненного цикла данного направления. Для нас снабжение и логистика – основные процессы, с собственными KPI по товарному наполнению и доле оплаченных заказов. И все равно набор наших KPI остается компактным. Простота – великая сила».

«Каждая новая бизнес-модель интернет-торговли должна существовать и развиваться на отдельной стратегической платформе. От нее часто требуется многомерность: В2В, В2С, В2В2С. Это самая главная проблема и огромная стратегическая головоломка для организаций вроде нашей».

Преподаватель стратегии и инноваций в международной бизнес-школе:

«В воплощении стратегии важно иметь одновременно глобальный и конкретный подход. Внимание к конкретике вроде целевых показателей и проектов должно быть таким же, как к эмоциональному капиталу. И этот эмоциональный капитал нужно уметь измерять и понимать точно так же, как точные данные. Вам действительно нужно знать, что думают и чувствуют люди».

«Важно превращать большие проблемы в небольшие: и буквально, и эмоционально».

«Следите за тем, чтобы аджайл и скрам не превращались в модные словечки для оправдания бесконечного бесцельного экспериментаторства. В настоящих подходах аджайл и скрам есть четко обозначенные начало и конец».

«Совет директоров должен пристально следить за воплощением стратегии и управлять им. Это значит, что без настоящего проектного офиса не обойтись. Очень важно, чтобы совет директоров шел вглубь, не ограничиваясь рассмотрением базовых отчетов проектного офиса о ходе работ. Иначе за деревьями можно не разглядеть леса. Слишком многие проектные менеджеры прекрасно справляются с микроанализом, но не видят картины во всей ее полноте. Кстати, необходимо и то и другое. Общая картина без детализированного анализа тоже не нужна».