Большая перемена - читать онлайн книгу. Автор: Константин Харский cтр.№ 90

– Я люблю тебя, – сказал Матвей вслух то, что миллион раз говорил в душе.

– Я люблю тебя, – ответила Калина.

Они поцеловались.

– Кх-м, Матвей. У нас на кухне проблема, – Егор, шеф-повар ресторана, стоял рядом со столом. – Прошу прощения, конечно, но вот, смотрите сами.

– Матвей, любимый, я пойду. Дай мне время все понять. Люблю тебя.

* * *

Матвей проводил Калину до такси, нашел Ольгу на мойке.

– Пойдем, у нас есть дела поважнее.

Матвей и Ольга приехали в пустой офис.

– Я не могу тебе всего сказать. Отчасти потому что не все знаю сам. Но с завтрашнего дня я занимаюсь другим проектом. Все договоренности в силе. Все, как планировали. Но с одной оговоркой. Переговоры ты будешь проводить сама. Без меня. Нет времени передавать опыт, и, надеюсь, ты выплывешь. Я все время буду на связи. Надеюсь. Тебе помогут. Во-первых, команда уже знает, что и как надо делать. Во-вторых, есть дядя Саша, который кровно заинтересован в успехе. Это его бизнес. У меня доля малая. В-третьих, план по предприятиям на покупку на два-три месяца есть, надо просто идти по этому плану.

– Я таких переговоров не проводила.

– Никто не рождался готовым. Я верю, что у тебя получится. Знаешь историю про продавцов-невидимок?

– Нет.

– Вот ты пройдешь сейчас по торговому центру и, скорее всего, ни одного продавца не запомнишь, ни на одного не обратишь внимания. А если на кого обратишь внимание, так это потому, что он тебя чем-то задел и разозлил. Так?

– Близко к правде.

– Вот. Это и есть продавцы-невидимки. А есть продавцы, как солнышко среди ночи светит, и его нельзя не заметить.

– Солнышко среди ночи светить не может. Если оно светит, это день.

– Ну хорошо. Ночь, улица, фонарь. Фонарь среди ночи можно не заметить? Если он светит.

– Нет, фонарь не заметить нельзя.

– Вот, когда встречаешь настоящего продавца, то замечаешь его и обращаешь внимание. Потому что он один в ночи. Встречаешь и тут же думаешь, а чего такой хороший продавец не на меня работает? И приглашаешь его к себе.

– Со мной так было?

– Да, так. Сейчас не об этом. Сейчас о том, что ты уже хороша. Ты уже фонарь. Из тебя солнышко сделать – один месяц, но у меня его забрали. Враги. Или друзья. Друзья, скорее. Поэтому у нас есть день, вечер и ночь, чтобы все тебе рассказать. Есть диктофон и блокнот? Давай, записывай. Информации будет много.

– Готова.

– Самое главное. Бизнес – это такая хрень, которая должна приносить деньги владельцу. Вроде все просто, но нам никакого времени не хватит обсудить в деталях. Поэтому мы говорим только про законный бизнес. То есть это такая хрень, которая действует в рамках закона и приносит деньги владельцу. Но дело сложнее. Бизнес – это такая хрень, которая создает пользу для покупателей, работает законно и все равно приносит прибыль владельцу. Это тоже не все. Бизнес – это такая хрень, которая создает пользу для покупателя, работает законно, создает конкурентоспособные рабочие места и, несмотря ни на что, приносит прибыль. Когда мы приходим в компанию, мы можем увидеть одну из трех проблем. А. Они работают не вполне законно. Мы разворачиваемся и уходим. Покупать такую компанию нет смысла. Разгребать чужие проблемы нам не надо. Б. Мы приходим и видим, что они создают ничтожную ценность для своих клиентов.

– Например?

– Да сколько угодно. Ты едешь по стране. Устала. Четырнадцать часов за рулем. Ночь. Мороз. Метель. Решила остановиться переночевать. Отель. Какой-нибудь «Рассвет». Ты берешь ключи, селишься в номер и видишь, что занавески развеваются. Не от кондиционера, от окна. В окнах такие щели, что на полу в номере лежит снег. С одной стороны, место для ночлега есть, но и улучшить его можно.

– Понятно.

– Третья проблема, связанная с персоналом. В компании может быть такая политика: мы вам не платим, но вы можете кушать со стола гостей. В одном отеле персонал открыто завтракал вместе с гостями. Когда руководитель сделал замечание, ему сказали: «Вот мы сейчас уволимся, что ты будешь делать?» И он заткнулся, потому что не знал, что делать. Покупая такую компанию, надо понимать, что всех надо будет уволить, чтобы прежние традиции не заразили новый коллектив. Бывает, что платят неконкурентную зарплату. Они на нее и работают. Потом ты начинаешь платить нормально, а они работают по-старому. Короче, персонал – это проблема. И если нельзя уволить всех, если от этого бизнес навсегда и окончательно утратит свою ценность и жизнеспособность, то мы его не покупаем.

– Как это может быть? Уволь персонал любого ресторана, и ресторан утратит жизнеспособность.

– Потом набираешь персонал, устанавливаешь свои правила, и ресторан снова жив.

– Приведи пример, когда от персонала зависит сама жизнь компании.

– Допустим, стартап. Вот они там пятеро чего-то кодят…

– Что?

– Кодят. Код программы пишут, программируют.

– Понятно.

– Вот они кодят и имеют представление, какую игру, например, они хотят сделать. И принесет та игра им миллион. Предположим, мы покупаем эту компанию, этот стартап. Выясняем, что сотрудники балбесы. Увольняем их. Набираем новых.

– Поняла.

– Так вот, нас интересуют компании. Торговые и сервисные, у которых есть потенциал роста, но владелец не хочет этот потенциал реализовывать.

– Или не видит этого потенциала.

– Не думай о людях плохо. Особенно о владельцах. Они все знают, все видят, все понимают. Только иногда так устают и так разочаровываются в людях, что у них опускаются руки. Теперь важная информация. Слушай внимательно.

– Так.

– Представь, что бизнес – черный ящик. Слышала такую метафору? Когда не хотят разбираться, как работает процесс, то говорят: «Вот есть черный ящик». У него есть вход, есть выход, то, что внутри, нас не интересует, но то, что внутри, преобразует то, что подается на вход, в то, что получаем на выходе.

– Понятно.

– Так вот, черный ящик – это люди, технологии, оборудование. Это будет примерно одинаковым в одинаковых компаниях. В двух одинаковых ресторанах и люди, и продукты, и оборудование примерно одинаковы. Да, разный опыт поваров, разные марки плит. Это различия. При определенных ситуациях при всем своем масштабе эти различия будут неважны.

– Не понятно.

– Смотри. Два ресторана на море. Примерно все одинаково. В одном ресторане владелец заморочен на экономике. За сколько купили продукты? Могли ли купить дешевле? Надо в другой раз купить дешевле. Во втором ресторане такие же повара, такое же оборудование, но владелец заморочен на том, чтобы поразить гостей особым вкусом блюд, который сложно получить у себя на кухне. Это будут разные рестораны. Сотрудники будут работать по-разному на одинаковом оборудовании.