Личная эффективность: думать долгосрочно и действовать точно - читать онлайн книгу. Автор: Альберт Сафин cтр.№ 51

Содержание этих бесед – ни в коем случае не обсуждение рабочих вопросов! Рабочие вопросы рассматриваются на общих собраниях, а здесь в центре внимания должен быть сам сотрудник. Вернее, его взгляд на самого себя как работника вашей компании.

Для некоторых людей сама возможность поговорить об их ситуации уже многое для них проясняет. Но очень важно, чтобы эта беседа не воспринималась сотрудниками как допрос или снисходительность со стороны начальства.

Поэтому до встречи проведите предутилизацию (вы уже знаете, что это такое).

– Кирилл, я сейчас провожу регулярные беседы со всеми нашими сотрудниками. Хочу узнать, как у тебя дела, и как мы можем сделать твою работу в нашей компании еще более комфортной и результативной. Мне важно, чтобы ты себя хорошо чувствовал и видел перед собой перспективы профессионального роста. Давай обсудим эти вопросы. Удобно ли тебе будет завтра в 17 часов? Встретимся минут на двадцать в комнате переговоров.

На следующий день вы встречаетесь в назначенное время. Скорее всего, первый раз сотрудник будет волноваться, ведь он не очень понимает, что его ожидает. Но вы должны вести себя спокойно, открыто, дружелюбно, тогда и он настроится соответственно.

Во время встречи задайте ряд открытых вопросов и внимательно слушайте и записывайте ответы. В целом не менее 80% времени должен говорить сотрудник.

Перечень возможных вопросов приведён ниже. Если вы не успеете обсудить их все в первую встречу – не страшно. Главное, чтобы ответы были продуманными и честными. Важно не количество, а качество!

Вопросы для обсуждения

1. Кирилл, оцени по 5-балльной (или по 10-балльной – на ваше усмотрение) шкале степень удовлетворенности профессиональной стороной своей жизни. Насколько она тебя устраивает или не устраивает?

Вас могут поджидать сюрпризы! Бывает, что «тройку» своей профессиональной жизни ставит сотрудник с хорошей должностью и окладом…

2. Что значит этот уровень для тебя? Расскажи подробнее, что ты включаешь в свою оценку?

Как раз здесь и выяснится, что именно является важным для человека с точки зрения его рабочей деятельности. И далеко не всегда это бывает зарплата или должность. Для кого-то на первом месте стоит возможность самореализации, или дружный коллектив, или что-то ещё.

3. Что будет для тебя на 5 из 5?

Спросите об этом, если сотрудник дал оценку ниже максимальной. Чего ему не хватает для полной удовлетворённости?

4. Что ты можешь сделать, чтобы подняться по этой шкале на 1 уровень выше?

Обратите внимание на формулировку: что он сам может для этого сделать? Если собеседник начинает перечислять абстрактные вещи или говорить о том, что вы как руководитель могли бы для него сделать – остановите его и повторите вопрос.

5. Какие ты видишь точки роста своего профессионализма?

6. Какие книги, курсы помогут тебе поднять твою квалификацию?

7. Какими будут твои первые действия для твоего развития?

8. Что будет для тебя наилучшим результатом через год с точки зрения твоего профессионального развития?

9. Как ты можешь достичь этого результата?

10. Что может сделать твою работу в нашей компании более комфортной для тебя?

11. Что тебя вдохновляет в твоей работе?

Вы чувствуете: все вопросы направлены в одну точку: побудить сотрудника задуматься о своём профессиональном росте в рамках вашей компании, о конкретных шагах для этого и о перспективах, к которым это приведёт. Ведь развитие человека находится только в его руках. Единственный материал, из которого человек может построить себя – это он сам.

В сотрудника, который стремится к развитию и готов работать над собой, можно и нужно инвестировать – ваше время, помощь, деньги компании. Усиливая его, вы усилите себя. А другие постепенно отпадут сами по себе.

В завершение разговора обязательно поблагодарите собеседника:

– Кирилл, я благодарен тебе за наш разговор и за ценную обратную связь! Мне приятно работать вместе с такими профессионалами, как ты. Давай встретимся ровно через месяц и обсудим ситуацию уже на новом уровне.

Для чего нужны такие собеседования, и что может быть их итогом?

Посмотрим на это с двух сторон.

Со стороны руководителя:

– вы лучше понимаете настрой и внутренний эмоциональный фон человека;

– лучше можете оценить его готовность к самосовершенствованию;

– показываете свою заинтересованность в развитии сотрудника и своё сопереживание;

– лучше понимаете, чем вы можете способствовать его росту;

– укрепляете свою лидерскую позицию и свой авторитет.

Со стороны сотрудника:

– он осознаёт необходимость профессионального роста;

– видит цели и перспективы такого роста;

– видит вашу заинтересованность и поддержку;

– получает возможность спокойно обсудить с руководителем свою ситуацию;

– вдохновляется на новые победы.

Как вы думаете, стоят такие итоги некоторого количества вашего времени и усилий?

Если да – откройте ежедневник, поставьте цифру «один» в вашем плане собеседований и напишите фамилию сотрудника.

Когда имеет смысл вводить ежемесячные собрания?

Давайте вспомним: сначала вы стали проводить еженедельные собрания с использованием открытых вопросов и проводили их в течение месяца. На втором месяце вы подключили ежедневные итоговые, а через две недели после них – ежедневные утренние встречи. Затем начали индивидуальные собеседования. В общем, к концу второго месяца сотрудники уже морально готовы к серьёзным ежемесячным собраниям.

И в последний четверг вместо еженедельного собрания можно назначить итоговое по результатам прошедшего месяца.

Оно займёт целый час, скажем, с 17 до 18 часов. Объявите об этом заранее и дайте задание сотрудникам подготовиться к нему.

Пусть каждый подготовит короткое (на 6-7 минут) выступление по своим личным итогам, по следующему плану:

1. Каковы мои победы и успехи за прошедший месяц?

2. С какими препятствиями я столкнулся и как я их преодолел?

3. Какие задачи я ставлю перед собой на следующий месяц?

4. Какие препятствия могут появиться, и что я сделаю для их преодоления?

5. Какой ключевой урок я извлёк из прошедшего месяца?