MBA без воды - читать онлайн книгу. Автор: Алексей Харинский cтр.№ 29

В управлении конфликтами большое значение имеет ведение переговоров с целью достижения взаимного согласия. Выдвигая конкретные предложения по четко очерченным проблемам, партнеры по переговорам ставят целью одновременное удовлетворение своих интересов и интересов других сторон. Результатом переговоров являются план решения проблемы, выяснение степени участия партнеров в ее решении и взаимные обещания конкретных действий.

Руководители всегда сознавали, что необходимо побуждать людей работать на организацию. Однако считали, что для этого достаточно материального вознаграждения. Обычно эта тактика оказывается успешной, хотя по существу неверна: деньги не всегда побуждают человека трудиться усерднее. Истинные мотивы, которые заставляют отдавать работе максимум усилий, достаточно сложны.

Рассмотрим основные термины подробнее.

Мотивация – это процесс стимулирования отдельного человека или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организации. Для мотивации нет какого-то одного лучшего способа. То, что оказывается эффективным для мотивации одних людей, оказывается совершенно неважным для других.

Стимулирование – целенаправленное применение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его активность.

Стимулы (лат. stimulus – заостренная палка, которой в Древнем Риме погоняли животных) – внешние обстоятельства, воздействующие на поведение человека и включающие мотивы.

Мотивы – обстоятельства, побуждающие человека к активной деятельности.

Идея стимулирования основывается на том, что любые действия работника должны иметь для него определенные последствия в зависимости от того, как он выполняет порученную работу.

Положительные последствия увеличивают вероятность продолжения желательной линии поведения, отрицательные – уменьшают. Отсутствие последствий обычно ведет к медленному затуханию активности (не зря лучший ответ дразнящимся – не обращать внимания). При этом на одинаковые стимулы разные люди реагируют по-разному и с различной степенью интенсивности.

В то же время нужно иметь в виду, что стимулирование не заменяет административных методов воздействия. Цель стимулирования – не вообще побудить к работе, а заставить делать больше и лучше. Таким образом, добиться желаемого поведения можно двумя путями: подобрать человека с заданным уровнем внутренней мотивации или воспользоваться стимулами.

По содержанию стимулы бывают экономическими (материальными) и неэкономическими. Суть экономических (материальных) стимулов состоит в том, что люди в результате выполнения требований, предъявляемых к ним, получают определенные выгоды, повышающие их благосостояние. Экономические стимулы связаны с теми потребностями, которые удовлетворяются с помощью благ и услуг, имеющих цену. Такие стимулы могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, облегчающими получение прямых доходов, например дополнительное свободное время, позволяющее заработать в другом месте.

К достоинствам экономического стимулирования относятся: четкая взаимосвязь между результатом деятельности и вознаграждением, возможность применения к любой категории сотрудников, достаточная простота внедрения системы в практику.

Недостатками экономического стимулирования можно назвать следующие. Работник часто считает, что вознаграждение недостаточно, поскольку он оценивает работу не только с точки зрения достигнутых результатов, но и с позиции затраченных на нее сил, времени и эмоций. Если в прошлом опыте в сходной ситуации имело место вознаграждение, то сотрудник будет стремиться снова ее смоделировать. Вознаграждение действует как стимул только до конкретных, сложно определяемых пределов.

Однако экономический подход в чистом виде малоэффективен. Как показал опыт, принцип максимизации собственной выгоды нельзя возводить в абсолют. Против него действуют стремление к благотворительности, эффект насыщения потребностей (даже престижное потребление рано или поздно приедается), психология коллективных действий.

Увеличение собственной выгоды может иметь для человека отрицательный результат даже с той точки зрения, что некоторые цели, например, в политике или личной жизни, могут быть достигнуты путем жертвования материальной выгодой.

К неэкономическим стимулам относят организационные и морально-психологические стимулы.

Организационные стимулы: вовлечение работников к участию в делах организации, приобретение работником новых знаний и навыков, обогащение труда.

Морально-психологические стимулы: профессиональная гордость, желание показать сотруднику свои способности, высокая личная и публичная оценка руководством, высокие цели, воодушевляющие на эффективный труд, предоставление всем равных возможностей для самореализации вне зависимости от должности и личных заслуг.

Самым первым из применяемых приемов стимулирования был метод кнута и пряника. Просто принималось как само собой разумеющееся, что люди будут благодарны за все, что позволило бы им и их семьям выжить. В условиях, когда большинство людей боролись за выживание, был вполне понятен вывод, что человек всегда, когда ему представится такая возможность, будет стараться улучшить свое экономическое положение.

Поэтому связь экономической и неэкономической мотивации обязательна. Хороший тому пример – продвижение в должности по вертикали, где рост неэкономического стимулирования (признание, власть) сопровождается экономическим стимулом – повышением зарплаты.

Первым роль потребностей в деле стимулирования труда оценил основоположник научного менеджмента Фредерик Тейлор. Он сформулировал теорию мотивации, в соответствии с которой поступками людей движет желание удовлетворять возрастающие потребности, поэтому они заинтересованы зарабатывать деньги. Это обеспечивалось мотивирующей системой оплаты труда, предполагавшей повышенное вознаграждение за перевыполнение норм выработки (что и давало возможность более полно удовлетворять потребности) и пониженное в случае их невыполнения. Это заставляло большинство людей работать на пределе возможностей.

Тейлор (1856–1915) и его современники уже осознали всю глупость заработков на грани голода и сделали мотивацию по типу кнута и пряника более эффективной, когда объективно определили понятие «достаточная дневная выработка» и предложили оплачивать труд тех, кто производил больше продукции, пропорционально их вкладу. Увеличение производительности труда, явившееся результатом использования этого метода мотивации, в сочетании с более эффективным применением специализации и стандартизации было впечатляющим. Успех мотивации по типу кнута и пряника был так велик, что приятные ощущения от него до сих пор сохраняются у руководителей.