Пятая дисциплина. Искусство и практика обучающейся организации - читать онлайн книгу. Автор: Питер Сенге cтр.№ 52

Не зная, что рука находится под его контролем, он воспринимал источник дискомфорта как действие внешней силы. Звучит знакомо, не правда ли? Затруднительное положение, по сути, мало чем отличалось от положения участников «пивной игры» (глава 3), которые реагировали на время доставки заказа, как будто это была внешняя сила, или от участников гонки вооружений (глава 5), которые отвечали на усиление военного потенциала другой стороны так, словно у них в сложившейся ситуации не было иного выхода.

Размышляя о случае с нашим малышом, я подумал, что таким направле­нием личного роста, как «замыкание контура», то есть постепенное выяснение того, как действие внешних сил связано с нашими собственными действиями, незаслуженно пренебрегают. Довольно скоро сын понял, что это его руки и ноги и он может двигать ими. Затем обнаружил, что способен менять положение собственного тела: если ему не нравилось лежать на спине, он переворачивался на бок. Потом он начал отслеживать разные состояния, например температуру, и понял, что может влиять на ее изменение, если будет находиться ближе или дальше от источника тепла, то есть от мамы или папы. И, конечно же, сами мама и папа: их действия и эмоции очень легко поддаются его влиянию. На каждом этапе познания его внутренняя картина мира менялась соответствующим образом: в ней фиксировалась обратная связь от его действий, как они влияли на условия его жизни.

К сожалению, у многих из нас процесс «замыкания контура» блокируется ещё в раннем детстве. С возрастом уровень открытий начинает снижаться: мы видим всё меньше новых взаимосвязей между нашими действиями и внешними силами. Мы сохраняем такие взгляды на окружающий мир, которые, по сути, не слишком отличаются от взглядов младенца.

Процесс обучения маленького ребенка представляет собой замечательную метафору тех сложностей, с которыми сталкивается при обучении каждый из нас: непрерывно расширять понимание и осознанность, видеть всё больше взаимосвязей между действиями и текущей реальностью, всё больше связей с окружающим миром. Вероятно, мы никогда не сможем в полной мере воспринять всё множество способов, которыми влияем на реальность. Однако если мы будем просто открыты, этого достаточно для освобождения нашего мышления.

Эйнштейн выразил сложность обучения следующим образом:

[Человек] воспринимает себя, свои мысли и чувства как нечто отдельное от всего остального — это своеобразная оптическая иллюзия нашего сознания. Она может обернуться тюрьмой, ограничивая нас до наших личных желаний и привязанности к нескольким самым близким людям. Наша задача должна заключаться в том, чтобы освободиться от этой тюрьмы, расширив наш круг сопереживания и включив в него всех живых существ и всю природу в ее красоте.

Опыт усиления взаимосвязей, описанный Эйнштейном, является одним из наиболее тонких аспектов личного совершенствования; он напрямую следует из системного мышления. Другим аспектом является «расширение круга сопереживания».

Умение видеть действующие взаимосвязи помогает постепенно избавиться от утвердившегося чувства вины. Мы начинаем осознавать, что каждый из нас — заложник структур, а сами структуры являются следствием как нашего образа мышления, так и окружающих условий социальной среды. Инстинктивный рефлекс поиска виноватого угасает, оставляя более глубокое понимание действующих сил.

Это не означает, что человека следует рассматривать с позиции жертвы системы, которая диктует ему поведение. Зачастую эти структуры — творение самого человека. Однако, чтобы это понять, эти структуры нужно увидеть. Для большинства людей структуры, в рамках которых они действуют, остаются невидимыми. Человек не является ни жертвой, ни первопричиной происходящего, но он подвержен действию сил, которые мы ещё не научились воспринимать.

Сопереживанием привычно считается эмоциональное состояние, в основе которого лежит забота людей друг о друге. Но не менее важную роль играет уровень осознанности. По моему опыту, когда люди начинают видеть системы, в рамках которых они существуют, и понимать действующие силы и их взаимное влияние, они естественным образом начинают проявлять больше сочувствия и эмпатии.

По мнению Билла О’Брайана, «подлинная приверженность всегда проявляется к чему-то большему, чем сам человек». Инамори говорит о «велении сердца», когда человек руководствуется «искренним желанием служить миру». Он считает подобные действия «очень важными, так как они имеют огромную силу».

Ощущение сопричастности и сопереживания свойственно людям, продвинувшимся на пути личного совершенствования, и ведет к расширению видения. Без этого все подсознательные визуализации превращаются в глубоко эгоцентричные — просто в способ получить то, что желает человек. У людей, обладающих видением, которое не ограничивается личными интересами, вдруг появляется энергия, которая была им не­доступна, когда они преследовали только собственные цели. То же самое происходит и с компаниями. «Я не верю, что кто-то сделал достойное открытие или изобретение, не испытав духовного подъема», — утверждает Инамори. Человека, следующего за большой целью, он описывает как «крик потрясенной и пробужденной души».

Не следует забывать, что стремление к личному росту — это выбор каждого. Невозможно заставить человека развиваться и стремиться к совершенствованию. Эта затея обречена на провал. Компания может попасть в сложную ситуацию, если начнет слишком агрессивно навязывать идею самосовершенствования своим сотрудникам.

Тем не менее многие компании занимаются именно этим, когда внедряют обязательные внутренние программы личного развития. Какие бы благие намерения за этим ни стояли, подобные программы — верный способ на корню уничтожить искреннее стремление людей к само­совершенствованию. Обязательное обучение или «дополнительные» программы, которые сотрудники должны посетить, если хотят продвинуться по карьерной лестнице, напрямую нарушают принцип свободы выбора.

Например, было немало случаев, когда не в меру ретивые руководители требовали от подчиненных участия в программах по саморазвитию, которые сами подчиненные считали противоречащими своим религиозным убеждениям. Несколько подобных случаев закончились для компаний судебными исками ^[82].

Как же поступать руководителям, которые стремятся стимулировать сотрудников к персональному росту?

Можно создать в компании корпоративную культуру, в соответствии с которой принципы личного роста проявляются в повседневной рабочей практике, сотрудники не боятся формулировать видение, желание докопаться до истины и ей следовать является нормой и ожидается, что сотрудники будут подвергать сомнениям действующие правила, особенно когда те перестают отвечать реальности.