Пятая дисциплина. Искусство и практика обучающейся организации - читать онлайн книгу. Автор: Питер Сенге cтр.№ 47

В более широком смысле многие из нас воспринимают как врага текущую реальность. Нас не столько привлекает, что мы хотим создать, сколько отталкивает, что мы имеем. Следуя этой логике, чем сильнее отвращение, тем больше «мотивация» что-то изменить. «Люди не начнут меняться, пока ситуация не станет по-настоящему плохой».

Это ведет к заблуждению о том, что фундаментальное изменение происходит только при угрозе для выживания. Теория изменений под влиянием кризиса широко распространена, хотя и представляет собой опасное упрощение. На семинарах и презентациях я часто задаю вопрос: «Кто из присутствующих считает, что фундаментальные изменения в людях и компаниях могут происходить только под влиянием кризиса?»

Как правило, руки поднимают от 75 до 90% аудитории. Тогда я прошу каждого из них представить жизнь, которая полностью бы их устраивала, в которой нет никаких проблем: ни на работе, ни в личной жизни, ни в обществе. И снова спрашиваю: «К чему бы вы стремились в первую очередь, если бы в вашей жизни абсолютно отсутствовали проблемы?» В большинстве случаев ответ был: «К изменениям — созданию чего-то нового». Человек отличается более сложным устройством, чем принято считать. Мы боимся изменений, но они притягивают нас. Как однажды отметил один консультант по организационным изменениям: «Люди сопротивляются не изменениям. Они сопротивляются тому, чтобы меняться самим».

Управление созидательным напряжением ведет к фундаментальному изменению отношения человека к реальности. Текущая реальность из врага превращается для него в союзника. Объективное и глубокое понимание реальности не менее важно, чем четкое видение. К сожалению, большинство из нас склонны преломлять реальность через призму своего личного восприятия. Роберт Фриц полагает: «Мы привыкаем полагаться на собственные представления о реальности больше, чем на свои наблюдения. Удобнее предположить, что реальность похожа на имеющееся представление о ней, чем наблюдать за тем, что находится у нас перед глазами» ^[74]. Если первым шагом на пути личного совершенствования является следование своему видению, то второй важный шаг заключается в том, чтобы придерживаться правды.

Оба шага чрезвычайно важны для формирования созидательного напряжения. Как сказал Роберт Фриц: «Человек, по-настоящему настроенный на созидание, знает, что это возможно только за счет работы с ограничениями. Без ограничений нет созидания».

У многих людей, даже весьма успешных, есть глубинные убеждения, препятствующие личному совершенствованию. Зачастую они бывают подсознательными. Чтобы понять, что я имею в виду, проведите следующий эксперимент. Произнесите вслух предложение: «Я могу сделать свою жизнь такой, как хочу, во всех направлениях: работа, семья, отношения с окружающими, общество, весь мир». Заметили свою внутреннюю реакцию на сказанное? Тоненький голос где-то в голове: «Ты это серьезно?», «Сам-то в это веришь?», «Семья и работа ещё ладно, но вот общество и весь мир — это уже перебор», «Какое вообще мне дело до всего мира?» Эта реакция свидетельствует о том, что у вас есть глубинные убеждения.

Роберту Фрицу довелось работать в буквальном смысле с несколькими десятками тысяч клиентов, которым он помогал развить творческие способности. Он пришел к выводу, что практически у каждого из нас «доминирует убеждение, что он не в состоянии исполнить свои мечты». Откуда оно взялось? По мнению Фрица, это почти неизбежный побочный эффект процесса взросления:

Будучи детьми, мы усваиваем границы дозволенного. Детей вполне обоснованно учат, что ограничения помогают выживанию. К сожалению, зачастую этот процесс принимает слишком общий характер. Когда ребенку постоянно говорят, что нельзя делать то, нельзя это, он может прийти к выводу, что неспособен получить то, что хочет ^[75].

У подавляющего числа взрослых есть одно-два ограничивающих убеждения, которые мешают им создавать то, что они действительно хотят. Наиболее часто встречается убеждение в собственном бессилии, в неспособности получить желаемый результат. В основе другого распространенного ограничивающего убеждения лежит идея о недостойности: человек не заслуживает того, что хочет получить. По утверждению Фрица, за все годы практики ему встретились не более десятка человек, свободных от этих ограничивающих убеждений. Под эти слова сложно подвести доказательную базу, поскольку измерить глубинные убеждения не так-то просто. Но если принять это мнение в качестве рабочей гипотезы, сразу становятся очевидны системные силы, активно противодействующие созданию желаемых результатов.

Роберт Фриц предлагает метафору, которая описывает, как ограничивающие убеждения препятствуют достижению цели. Представьте, что вы двигаетесь к желаемой цели и в этом же направлении ваши усилия дополняет резинка, символизирующая созидательное напряжение. Но при этом есть вторая резинка, прикрепленная к убеждению в бессилии или недостойности, которая вас ограничивает. В то время как первая резинка подтягивает вас в направлении цели, вторая тянет в противоположном направлении — к убеждению, что вы неспособны получить желаемое или недостойны этого. Систему, которая одновременно создает напряжение, подвигающее человека к его цели, и напряжение, препятствующее этому, Фриц назвал «структурным конфликтом», поскольку она представляет собой структуру конфликтующих сил.

Чем ближе человек к достижению своего видения, тем сильнее вторая резинка тянет его назад. Эта сила проявляется по-разному. У человека вдруг иссякает энергия. Или он начинает сомневаться, действительно ли так хочет добиться этой цели. «Завершение работы» может даться ему крайне тяжело. На пути возникают нежданные препятствия. Люди подводят. Всё это происходит, даже если человек ничего не знает о системе структурного конфликта, так как он зарождается на глубинном, часто подсознательном, уровне. Неосведомленность о наличии этого структурного конфликта только усиливает его.

Структурный конфликт означает, что системные силы вступают в действие, чтобы предотвратить достижение успеха каждый раз, когда мы стремимся к своему видению. И всё же мы добиваемся успеха и многие из нас преуспели в постановке целей и их реализации, по крайней мере в некоторых областях жизни. Как нам удается преодолевать действие сил структурного конфликта?

Роберт Фриц выделил три общие стратегии, позволяющие справиться с действием сил структурного конфликта. Однако у каждой из них есть свои ограничения ^[76]. Первая стратегия — размывание видения. Вторая — «манипуляция конфликтом». В этом случае человек пытается создать усилия в направлении того, что он хочет получить, путем раздувания искусственного конфликта, например, за счет концентрации на том, от чего он стремится избавиться. Это любимая стратегия людей, постоянно опасающихся неудачи, руководителей, предпочитающих мотивировать сотрудников перспективой неприятных последствий, которые наступят, если компания не достигнет заявленных целей, а также социальных движений, мобилизующих людей нагнетанием страха. Грустно признавать, но большинство социальных инициатив действуют на основе «манипуляции конфликтом» или «негативного видения». Они сконцентрированы на том, от чего нужно избавиться, а не на том, чего мы хотим: движение против наркотиков, против ядерного вооружения, против курения, против абортов, против коррупции.