Пятая дисциплина. Искусство и практика обучающейся организации - читать онлайн книгу. Автор: Питер Сенге cтр.№ 30

Для того чтобы понять, как работает организм, нужно уяснить действие уравновешивающих процессов, как внешних, так и внутренних. Можно составить подробнейший перечень частей тела и органов, костей и крове­носных сосудов, но понимать функционирование организма мы начнем, только когда выясним, как нервно-мышечная система поддерживает вертикальное положение тела или как сердечно-сосудистая система контролирует кровяное давление и уровень кислорода в крови. По этой причине многие попытки реформирования социальных систем потерпели фиаско. Государственное управление экономикой обречено на провал, поскольку оно разрушает множество инструментов самоорганизации, действующих в условиях свободного рынка ^[50]. По той же причине слияния корпораций часто оканчиваются неудачей. Несколько лет назад в Бостоне объединили две клиники, отличавшиеся высоким качеством медицинского обслуживания. Новая, более крупная больница была превосходно оснащена технически, но утратила дух личной ответственности и лояльности персонала, которым отличались обе клиники до слияния. Новые административные структуры и процедуры подорвали тонкие процессы балансировки, которые в прежних учреждениях контролировали качество лечения, поддерживали внимание к персоналу и атмосферу дружеского сотрудничества с пациентами.

Несмотря на всю простоту концепции, если уравновешивающие процессы остаются незамеченными, они способны вызывать странное и проблемное поведение.

Увидеть действие уравновешивающей обратной связи сложнее, чем усиливающей, так как зачастую всё выглядит так, словно ничего не происходит. Нет сумасшедшего роста продаж или производственных расходов, нет гонки вооружений, и пруд не зарастает кувшинками. Вместо этого уравновешивающий процесс поддерживает статус-кво, даже если все участники стремятся к изменениям. Доказательством действия уравновешивающей обратной связи может стать ощущение, описанное Черной королевой из сказки Льюиса Кэрролла «Алиса в Зазеркалье»: «Чтобы остаться на месте, нужно бежать изо всех сил».

Руководителям, стремящимся внедрить организационные изменения, часто приходится иметь дело с эффектом уравновешивающего процесса. У них может возникать ощущение, что их усилия натолкнулись на не­ожиданное сопротивление, возникшее из ниоткуда. На самом деле, как узнал мой друг, пытавшийся снизить рабочую нагрузку для сотрудников, это сопротивление является реакцией системы для достижения скрытой системной цели. Пока эта цель не выявлена, все усилия что-либо изменить обречены. Пока мой друг будет оставаться примером для своих сотрудников, его режим работы будет казаться им нормой. Ему необходимо либо изменить свои рабочие привычки, либо установить новые модели поведения.

Процесс корректировки кассовой наличности относительно ее дефицита или избытка

Диаграмма представляет процесс уравновешивающей обратной связи.

Чтобы понять процесс, как правило, легче всего начать с разрыва — несоответствия желаемого и реального положения дел:

Налицо недостаток кассовой наличности для обслуживания повседневных платежей (иными словами, несоответствие между требуемой и реально имеющейся кассовой наличностью).

Теперь посмотрим, какие действия предпринимаются для устранения разрыва:

Мы берем кредит, что повышает уровень кассовой наличности и уменьшает разрыв.

Диаграмма показывает, что уравновешивающий процесс всегда направлен на уменьшение разрыва между желаемым и реальным положением дел. Более того, такие цели, как величина необходимого кассового остатка, меняются со временем по мере развития или упадка бизнеса. Но независимо от этого процесс корректировки будет осуществляться с позиции сокращения разрыва между желаемой ситуацией и реальностью.

Руководителям, стремящимся внедрить организационные изменения, часто приходится иметь дело с эффектом уравновешивающего процесса. У них может возникать ощущение, что их усилия натолкнулись на не­ожиданное сопротивление, возникшее из ниоткуда. На самом деле, как узнал мой друг, пытавшийся снизить рабочую нагрузку для сотрудников, это сопротивление является реакцией системы для достижения скрытой системной цели. Пока эта цель не выявлена, все усилия что-либо изменить обречены. Пока мой друг будет оставаться примером для своих сотрудников, его режим работы будет казаться им нормой. Ему необходимо либо изменить свои рабочие привычки, либо установить новые модели поведения.

Каждый раз, сталкиваясь с сопротивлением изменениям, ищите один или несколько уравновешивающих процессов. Сопротивление изменениям — это не каприз, и в этом нет ничего загадочного. В подавляющем большинстве случаев оно возникает вследствие угрозы привычному образу действий. Зачастую нормы поведения тесно связаны с установившимися отношениями. Нормы фиксированы, так как распределение власти и контроля тоже фиксированное. Вместо того чтобы стараться преодолеть сопротивление системы напролом, умный руководитель направит свои усилия на источник сопротивления. Он сосредоточится напрямую на скрытых нормах и взаимоотношениях, в рамках которых установлены эти нормы.

Как мы могли убедиться, внутри каждой системы действуют собственные правила. Наиболее очевидным образом это проявляется в виде задержек — периода времени, который проходит между действиями и их последствиями. Задержка может вызвать значительное отклонение от цели или оказать положительное влияние, если с ней правильно работать.

В статье в журнале Sloan Management Review Рей Стата, генеральный директор Analog Devices и основатель Массачусетского технологического совета (Massachusetts High Technology Council), пишет, что «одним из наиболее действенных способов повышения эффективности системы является минимизация задержек в системе». Стата указывал на тот факт, который в конце 1980-х гг. всё острее осознавали американские производители: их традиционный фокус на жестком контроле складских запасов по эффективности значительно проигрывал подходу японских производителей, которые стремились сокращать задержки, так что у них не возникало дефицита или, наоборот, излишка товаров на складе. Постепенно это оформилось в идею «конкуренции на основе времени». По словам вице-президента Бостонской консалтинговой группы Джорджа Стока, «то, каким образом ведущие компании управляют временем — в производстве, разработке новых продуктов, в продажах и распространении, — становится новым и самым важным источником конкурентного преимущества». В свою очередь, осознание важности минимизации задержек легло в основу принципа «гибкого производства» и современной концепции «бережливого производства» ^[51].