Пятая дисциплина. Искусство и практика обучающейся организации - читать онлайн книгу. Автор: Питер Сенге cтр.№ 23

8. Малые изменения способны привести к впечатляющим результатам, но найти оптимальную точку приложения усилий не всегда просто

Некоторые люди по аналогии с экономикой системное мышление называют «новой мрачной наукой»: она говорит о бесполезности наиболее очевидных решений, которые в лучшем случае приносят краткосрочные улучшения, а в долгосрочной перспективе только усугубляют ситуацию. Но есть и обратная сторона. Системное мышление также показывает, что небольшие, но целенаправленные действия иногда способны привести к значительным результатам. Сторонники системного мышления называют это «принципом рычага».

Зачастую решение сложной проблемы состоит в том, чтобы понять, где расположен рычаг, то есть какое изменение с минимальными затраченными усилиями окажет наиболее длительный и серьезный положительный эффект.

Единственная сложность этого подхода заключается в том, что для большинства участников системы подобные изменения не очевидны. Они не соотносятся «в пространстве и времени» с явными симптомами проблемы. И это придает жизни вкус.

Бакминстер Фуллер привел отличную иллюстрацию рычага, ставшую метафорой «принципа рычага», — это триммер рулевой поверхности. Это уменьшенный «руль» на полноразмерном «руле». Его функция заключается в том, что он поворачивает штурвал, который управляет рулем корабля, в результате чего поворачивает весь корабль. Чем больше судно, тем важнее роль триммера из-за объема воды за кормой, препятствующего повороту судна.

Однако отличной метафорой рычага триммер стал не по причине своей эффективности, а в силу неочевидности. Если вы абсолютно незнакомы с принципами гидродинамики, но в вашем управлении находится огромный нефтяной танкер, то в какой точке вы бы приложили усилие, чтобы он повернул налево? Вероятно, для приложения усилия вы выбрали бы носовую часть судна и стали бы толкать ее влево. Представляете, какая сила требуется, чтобы, давя на нос, развернуть танкер, идущий со скоростью 15 узлов? Рычаг нужно размещать на корме и толкать хвостовую часть судна вправо, чтобы нос танкера поворачивался влево. В этом заключается функция руля. А в каком направлении поворачивают руль, чтобы корма корабля сдвинулась направо? Верно, налево.

Корабль поворачивается потому, что его кормовую часть «засасывает водоворот». Повернутый руль сжимает поток набегающей воды, создавая разность давлений, которая толкает корму в направлении, противоположном тому, куда повернут руль. Этот же принцип лежит в основе движения самолета: крылья самолета создают разность давлений, и самолет «засасывает» вверх.

Триммер рулевого устройства точно так же действует на руль. Когда его поворачивают в ту или иную сторону относительно руля, он сжимает воду, обтекающую руль, и создает небольшой дифференциал давления, который и «засасывает» руль в нужном направлении. Но если вам нужно, чтобы руль повернулся влево, в каком направлении вы повернете это устройство? Естественно, вправо.

Вся система — корабль, руль и «руль руля» — эффективно использует принцип рычага. Но если вы не знаете законов гидродинамики, функцио­нирование этой системы вряд ли покажется вам очевидным.

Таким же образом бывает неочевидно, как создать изменения в системе, если мы не понимаем принцип действия сил внутри нее.

Нет простых правил, позволяющих определить наиболее эффективные изменения при наименьшей затрате усилий, но существуют способы мышления, которые облегчают процесс. Отправной точкой должно стать умение видеть глубинные структуры, а не поверхностные события. Далее приводится типология систем, в рамках которой выделяются области наиболее и наименее эффективных изменений.

Второй момент — способность мыслить в терминах процесса изменений, а не конкретных моментальных перемен.

9. Нельзя и рыбку поймать, и руки не замочить

Если подойти системно к самой запутанной дилемме, может оказаться, что она яйца выеденного не стоит. Она откроется совсем с другой стороны, если взглянуть на нее с позиции длительных изменений в течение времени.

Американские производители долгие годы были убеждены, что добиться высокого качества при низких издержках невозможно: «Более качественные товары требуют более высоких расходов на производство. Для них необходимо более дорогостоящее сырье и более тщательный контроль качества». Они не думали, что можно одновременно внедрять методы по повышению качества и снижению издержек. Не учитывали, что базовые улучшения рабочих процессов способны исключить необходимость устранения брака и проверки качества, уменьшить число жалоб от покупателей и стоимость гарантийного обслуживания, повысить лояльность потребителей, снизить расходы на рекламу и продвижение товара. Они не осознавали, что могли бы достичь обеих целей, если бы не забывали об одной цели, концентрируясь на другой. Инвестирование средств и времени в совершенствование методов производства и развитие новых навыков у сотрудников, включая новые методы привлечения каждого к процессу повышения качества, считается «издержками». В ближайшие месяцы, скорее всего, увеличатся и качество, и расходы. Хотя определенной экономии (вроде сокращения брака) можно добиться относительно быстро, экономия в полном объеме проявится только через несколько лет.

Многие явные дилеммы, такие как центральный контроль или местный, счастливые и лояльные сотрудники или конкурентный уровень оплаты труда, вознаграждение персональных достижений или корпоративная культура, в которой каждый чувствует свою ценность, не более чем побочные продукты статичного мышления. Только кажется, что они предполагают жесткий выбор «или — или», так как мы думаем о том, что возможно в данный момент времени. Может быть, верно, что в следующем месяце нам придется выбирать между одним и другим, но реальным рычагом является понимание, как со временем улучшить оба аспекта ^[40].

10. Разделив слона пополам, вы не получите двух маленьких слоников

Живые системы характеризуются единством. Их свойства зависят от целого. То же самое верно и в отношении организаций: чтобы понять суть наиболее сложных управленческих вопросов, нужно увидеть целиком систему, порождающую эти вопросы.

Этот принцип иллюстрирует ещё одна суфийская притча. Трое слепых встретили слона и стали его ощупывать. «Это что-то большое и шершавое, как ковер», — сказал один, схватившийся за ухо. Второй взялся за хобот и заявил: «Я располагаю фактами. Это прямая полая труба». А третий, ощупывая слоновью ногу, воскликнул: «Это что-то толстое и прочное, как колонна». Не напоминают ли вам этих слепцов руководители отделений производства, сбыта и исследований во многих компаниях? Каждый ясно видит проблемы компании, но ни один не замечает, как политика его подразделения взаимодействует с другими. Мораль сей притчи такова: «При их способе получать знания эти трое никогда не познают слона».

Видеть «слона целиком» не означает, что любой организационный вопрос можно понять, только если рассмотреть его с точки зрения всей компании. Есть вопросы, которые можно осмыслить, если проанализировать, как взаимодействуют между собой основные функции компании, такие как производство, маркетинг и исследования. Для понимания других вопросов требуется знание важных системных сил, действующих в данной функциональной области. Но есть и такие вопросы, для постижения которых нужно учитывать динамику развития всей отрасли. Ключевой принцип, который называется принципом границ системы, заключается в том, что анализу подлежат только те взаимодействия, которые наиболее важны для рассматриваемого вопроса, независимо от традиционных внутренних организационных границ.