Пятая дисциплина. Искусство и практика обучающейся организации - читать онлайн книгу. Автор: Питер Сенге cтр.№ 123

Марианна Кнут на протяжении долгого времени была активисткой. Она уехала из Зимбабве в возрасте 16 лет с целью получить образование в Европе (ее отец — датчанин). Десять лет спустя она стала одной из создательниц организации Pioneers for Change — глобальной сети молодых лидеров, которые, по их собственному определению, готовы отдать свои силы тому, чтобы «быть собой, делать то, что важно, начать прямо сейчас, вовлекать остальных и никогда не переставать задавать вопросы». За последние несколько лет мне посчастливилось познакомиться со многими из этих молодых людей, и меня глубоко трогает их уверенная сосредоточенность, их вдохновение в преодолении сложных вопросов и их достижения.

Недавно в Швеции на конференции по глобальным изменениям я общался с участниками проекта Pioneers for Change. Участниками конференции были в основном топ-менеджеры и госчиновники, а также ведущие эксперты по различным глобальным вопросам. По моей просьбе организаторы конференции согласились провести специальную сессию, где представители Pioneers for Change рассказали о собственных подходах к управлению масштабными организационными изменениями. Этот диалог выявил несколько интересных различий между молодыми лидерами и более опытными управленцами.

Во-первых, молодые люди считали недостаток знаний своим преиму­ществом. «Мы многого не знаем, а потому не боимся задавать вопросы», — пояснила Кристел Шольтен, одна из основательниц сети Pioneers, сыгравшая ключевую роль в разработке главной программы по устойчивому развитию в одном из крупнейших банков в Нидерландах ABN AMRO. Сейчас она её возглавляет. Программа появилась благодаря настойчивости Шольтен, которая продолжала поднимать одни и те же вопросы, пока люди не начинали видеть их значимость. В ходе диалога многие опытные руководители на конференции начинали понимать, что их прошлый опыт и достижения становились препятствием для осуществления изменений. Один руководитель с большим стажем признался, что его знания не только определяли его позицию. Он говорил: «Люди часто обращались ко мне, ожидая, как я отреагирую на какую-то проблему: я и оглянуться не успевал, а уже отстаивал какую-то позицию, которая, возможно, мне была и не так близка». Молодые лидеры, напротив, сохраняли способность оставаться открытыми, а благодаря искреннему интересу к вопросу часто достигали общего понимания и степени вовлечённости, которых обычно сложно добиться, если кто-то отстаивает свою точку зрения.

Во-вторых, эти молодые лидеры связаны друг с другом по всему миру. Когда они сталкиваются с затруднениями, они могут обратиться за помощью к своим партнерам в Бангладеш, Индии, Южной Африке, на Филиппинах или в Хорватии. Они постоянно обмениваются информацией и помогают друг другу, в результате у них формируется нестандартный взгляд на проблемы и они могут задействовать удивительные ресурсы для перемен. Например, когда Шольтен старалась справиться с новой работой в банке, её поддерживали коллеги по сети Pioneers, работающие в области глобальных финансов в Азии и Европе.

Наконец, молодые люди работали над тем, чтобы не привязываться к своим взглядам. Несколько лет назад группа участников сети основала Клуб лицемеров. Марианна Кнут рассказала, как он работает: «Когда мы встречаемся, у нас начинается небольшое соревнование. Каждый должен рассказать историю, как он отказался от собственных убеждений, принял другую точку зрения, или не стал спорить, чтобы избежать конфликта или сгладить ситуацию, или просто сказал одно, а думал другое. Иногда отказываться от своего мнения нелегко, иногда этого даже не замечаешь. Но истории могут быть весьма забавными, и, когда мы ими делимся, мы стремимся показать, что каждый из нас такой же лицемер, как и все остальные. У нас получаются отличные посиделки».

Остается всего один вопрос. На протяжении последней четверти века я наблюдал, как многие люди в самых разных областях применяли инструменты для внедрения видения, цели, активного слушания, анализа и системного мышления. Очевидно, что одни при этом добились значительных результатов, а другие не достигли практически ничего. Почему? Не думаю, что причина в разном уровне интеллекта или даже приверженности. И, конечно, здесь ни при чем статус или власть. Однако, кажется, большое значение имеет, откуда «пришли» эти люди. Как в конце жизни заметил Билл О‘Брайан: «Главным фактором результата вмешательства является внутреннее состояние человека».

Мой коллега и соавтор книги Presence Отто Шармер объясняет сдвиг в фокусе и намерениях, возникающий под влиянием трех «пороговых точек», которые человек должен преодолеть, чтобы добиться значимых изменений: открыть сознание, открыть сердце и открыть волю ^[200].

После преодоления первой «пороговой точки» человек открывается и начинает видеть и слышать то, что находится перед ним, но чего до этого он не замечал. Это включает отказ от убеждений, которые он воспринимал как незыблемые и единственно верные и под влиянием которых формировалось его восприятие в прошлом. Вторая «пороговая точка» касается эмоционального плана: человек «открывает сердце» и начинает видеть свою взаимосвязь с окружающим миром, его проблемы и страдания, а также его радость. На данном этапе он отказывается от удобных историй о том, что все его проблемы вызваны внешними силами, и начинает видеть, что сам является частью проблем. В результате перехода через последнюю «пороговую точку» человек избавляется от остатков того, что Шармер называет «собственным мелочным эго», и позволяет себе стать частью будущего. Он связывается «с будущим, которое воплощается через него, и с тем, что ему предназначено сделать». Преодоление этого третьего порога отнюдь не означает, что человек неожиданно получает ответы на все свои вопросы о смысле жизни. Скорее, что «человек существует в сердце этого вопроса и он ведет его вперед».

Думаю, что перед лицом значительных вызовов современности всё больше руководителей самого разного толка начинают понимать роль этих трех сдвигов. Они по-новому осознают серьезность проблем: как сформулировал Марв Адамс, растущий разрыв между «увеличивающейся степенью взаимозависимости и неспособностью наших институтов думать и действовать системно». Однако это новое осознание также возникает из конкретного практического опыта. Открывая своё сознание, всё больше людей начинают работать с ментальными моделями и прибегают к анализу и диалогу, нацеленным на изменения. «Я понимаю, что мы начали двигаться в сторону более продуктивного диалога на более глубоком уровне, когда замечаю, что собеседники всё меньше склонны считать свои мнения фактами, — говорит Вивьен Кокс. — Они становятся менее категоричными и менее уверенными. У них проявляется чувство юмора. У них загораются глаза. Даже если мы обсуждаем серьезные темы, мы начинаем больше играть и исследовать. В этот момент я понимаю, что это и есть настоящий анализ темы».

Второй и третий сдвиги, по Шармеру, происходят, когда мы начинаем видеть на когнитивном и эмоциональном уровне наши самые глубокие устремления и начинаем им следовать. Салим аль-Айдх каждый диалог сети Gulf SoL открывает картинкой с изображением детей и рассказывает о своих внуках. Таким образом, когда участники диалога впоследствии обсуждают экономические перспективы региона, они думают не о безликих цифрах, а о том, какая жизнь ждет их детей и внуков. «Невозможно серьезно обсуждать будущее, которое мы хотим создать, а также изменения, которые для этого необходимы, если не открыть свои сердца. Более того, без этого мы никогда не предпримем нужных действий», — убежден Салим аль-Айдх.