Пятая дисциплина. Искусство и практика обучающейся организации - читать онлайн книгу. Автор: Питер Сенге cтр.№ 122

В этом свете одним из наиболее интересных проектов, который существовал в рамках консорциума по устойчивому развитию SoL, стала инициатива «Женщины, управляющие устойчивым развитием» (Women Leading Sustainability) ^[196]. Зарождению этого проекта послужил тот факт, что непропорционально большое число инициатив, оказавших чрезвычайно важное влияние, в рамках этой сети стимулировали именно руководители-женщины, такие как Дарси Уинслоу из Nike, Барбара Стокинг из Oxfam, Брижитт Монсу-Тантави из Unilever, Дороти Берри и Миеко Нишимицу из Всемирного банка. В результате возник очевидный вопрос: «Какие природные качества позволяют женщинам добиваться большего в вопросах устойчивого развития и что такого особенного в их стиле управления, что делает их эффективными?»

Ответы на эти вопросы в той или иной форме уже были озвучены в предыдущих главах. Барбара Стокинг охарактеризовала себя как «руко­водителя, ориентированного на развитие», и заявила, что у женщин нет времени на подковерные интриги. По ее словам, женщин не столько интересуют личные амбиции, столько «дело, которым они занимаются». Когда Илеан Гэллоуэй, учась в университете, поняла, что у нее как у темнокожей женщины «не будет доступа к работе с первыми лицами компании», она пошла своим путем и поняла, что может оказывать влияние, являясь лидером внутренней сети в организации, ориентированной на сетевую структуру: она завоевала авторитет благодаря своим знаниям и прямоте, а не статусу.

Женщин притягивает решение долгосрочных вопросов, на которые в большинстве компаний обращают внимание в последнюю очередь, таких как экологическая и социально-экономическая устойчивость. К этим вопросам они подходят с позиции сотрудничества и изучения, а не быстрых решений и планов. Симона Эмбер ранее занимала должность топ-менеджера по финансовым вопросам одной из крупнейших в мире нефтесервисных компаний Schlumberger, а сейчас координирует онлайно­вый образовательный проект (Schlumberger Excellence in Educational Development, SEED), в рамках которого 1500 сотрудников компании добровольно стали наставниками для 200 тысяч детей из 35 развива­ющихся стран. Как одна женщина добилась этого, не имея на то официальных полномочий и (изначально) бюджета? Она опиралась на основные ценности компании и традиционную приверженность тем сообществам, где компания ведет бизнес, а также на желание людей напрямую участвовать в жизни детей. Сайт проекта SEED (на семи основных языках мира) впечатляет, но истинная причина его успеха — сеть волонтеров ^[197]. Симона Эмбер убеждена: «В любой компании есть неиспользованный потенциал добрых намерений, и мы сможем помочь ему реализоваться, если избежим политических игр и внутренней конкуренции и будем действовать в интересах людей».

Многочисленные лидеры с экономической «периферии» используют те же принципы и методы управления, которые в ходу у их «коллег» из самых благополучных мировых компаний. Используя видение и принцип активного слушания в повседневных условиях, эти лидеры местных сообществ катализируют силы для системных изменений, чего не всегда способны добиться в крупных организациях. Сейра Пинто из некоммерческой организации Roca поясняет: «Главное, что мне помогает быть лидером, — то, что люди знают, что я одна из них. Я прошла тот же путь, который сейчас проходят многие из них, я боролась с теми же страхами, которые есть у них, и я знаю, что на самом деле они умные и способные».

Лидер местного сообщества, с которым я знаком, вероятно, дольше остальных, — Мвалиму Мушеше. В начале 1980-х гг. в Уганде он начал проект по развитию сельских территорий и образованию — Uganda Rural Development and Training project (URDT) ^[198]. Начав работу с самых бедных районов в стране, Мушеше и его коллеги учили местное население формулировать своё видение, создавать совместное видение, распознавать ментальные модели, мешающие им добиваться целей, преодолевать разницу во мнениях с помощью активного слушания друг друга, воспринимать собственную деревню как систему. Это обучение шло на фоне реализации практических проектов: они копали хорошие колодцы и строили более безопасные зернохранилища. По словам Мушеше, «самым важным было помочь людям побороть укоренившийся в них фатализм. По сути, их убеждение, что они не влияют на собственное будущее, являлось наиболее серьезным препятствием для нас». Сегодня область, на которой сконцентрировались усилия проекта, является самым процветающим сельским регионом страны. А URDT запускает первый в Уганде университет для женщин, чтобы они получили возможность проявить свои лидерские качества в более широком масштабе, ведь раньше высшее образование было им недоступно.

Выделяя и поддерживая лидеров из местных сообществ, такие активисты, как Пинто и Мушеше, создают основу для длительного развития — именно этого не хватает в благополучных северных государствах в их попытках помочь беднейшим странам. «В секторе развития по-прежнему преобладает масштабный механистический и иерархический подход к решению проблем бедности и так называемого низкого уровня развития, — убеждена Марианна Кнут, основатель Kufunda Village — демонстрационного сайта и образовательной сети, посвященной устойчивому развитию сельского хозяйства в Зимбабве ^[199]. — С точки зрения материального развития, жителям деревень и местным сообществам пора прекратить считать всё вокруг “общим и ничьим”. Получается, что после решения проблем люди не берут на себя ответственность за поддержание этого результата. Проблемы решаются в рамках масштабных инициатив по развитию, но через несколько лет возникают вновь (брошенные скважины, сломанные туалеты, общественные водопроводные колонки, за которые никто не хочет нести ответственность).

Что интересно, Марианна Кнут не считает свой проект чем-то уникальным: «Это всего лишь один из множества экспериментов по всему миру, растущее движение людей и организаций в области образования, бизнеса, архитектуры и дизайна, ведущих общее исследование, как мы можем вернуться к более плодотворному способу работы».

Всё чаще лидерские качества, необходимые для системных изменений, демонстрируют молодые люди. В большинстве случаев их не считают лидерами, но они способны оказать, вероятно, наиболее значимое влияние на будущее. Кроме того, в них вкладывали меньше всего в прошлом, благодаря чему они получили отличительную способность видеть недостатки в действующих ментальных моделях и институциональных закономерностях, а также смелость создавать что-то новое. Когда молодые люди развивают в себе основные лидерские качества и навыки совместного обучения, они становятся значительной силой для внедрения изменений.