Пятая дисциплина. Искусство и практика обучающейся организации - читать онлайн книгу. Автор: Питер Сенге cтр.№ 120

По большому счету истинным гражданам с системным мышлением сегодня нет ещё и 20 лет. Современные дети всё чаще обнаруживают понимание перспективы и осознание мира как единого целого, чего не было у предыдущих поколений. Они лучше, чем предыдущие поколения, видят, что происходит в мире, и они уже иначе воспринимают других людей и культуры. Кроме того, они искренне обеспокоены своим будущим.

Несколько лет назад мы начали включать детей и молодых людей в диалоги SoL, особенно когда темы касались образования или глобальных системных вопросов. Никогда не забуду, как на одной из сессий 12-летняя девочка уверенно заявила 45-летнему руководителю: «Мы чувствуем себя так, словно вы выпили свой сок, а теперь пьете ещё и наш».

Если бы школы начали воспринимать себя частью глобальной системы, они могли бы сыграть решающую роль в том, чтобы сделать обеспокоенность молодых людей о своём будущем основой для формирования граждан с системным мышлением. Экс-декан Инженерно-технического колледжа MIT Гордон Браун, ставший в последние годы жизни ярым сторонником обучения системному мышлению в школах, обычно говорил: «Профессия учителя — это профессия предсказателя. Мы готовим детей не к тому миру, в котором жили мы, а к будущему, которое едва ли можем себе представить». К сожалению, во всём мире школы изо всех сил стремятся сохранить традиционную систему, в которой назревает всё больше проблем из-за неспособности к инновациям. Таким образом, несмотря на то что у детей инстинктивно заложено стремление к системному мышлению, очень мало делается для того, чтобы поощрить их развиваться в этом направлении.

Это особенно печально в свете многочисленных доказательств того, что системное мышление заложено в детях от природы. Если дать им возможность развивать свои внутренние таланты, сложные навыки критического мышления сформируются у них гораздо быстрее, чем можно ожидать. В школах, где принципы системного мышления включены в образовательную программу, а студенты и преподаватели действуют совместно с позиции учеников и наставников, а не пассивных слушателей и всезнающих экспертов, эти внутренние навыки раскрываются в полную силу. Если мы преуспеем в создании образовательной системы, основанной на принципах системного мышления, в центре которой находится ученик, думаю, мы увидим, как быстро можно воспитать граждан с системным мышлением, а также насколько неэффективна традиционная модель обучения, в центре которой находится учитель ^[190].

Кроме того, мне кажется, один из ключевых факторов подобного сдвига заключается в признании, что инновации, без которых не обойтись в образовательной сфере, невозможно внедрить силами исключительно специалистов в области образования. Эти инновации должны быть совместно созданы микрокосмом всей системы, включая представителей бизнеса и самих студентов. Ле Омотани, старший инспектор государственных школ территориальных единиц Хьюлетт-Вудмер на Лонг-Айленде, говорит: «По моему опыту, один из самых надежных способов стимулировать у людей новый образ мышления насчет того, чтобы стать действительно обучающимся обществом, — это повысить роль студентов и дать им право голоса в наших обсуждениях, в процессе планирования и принятия решений. Так, в прошлом году мы организовали крупное мероприятие с участием наших учеников в формате “мирового кафе”, которое было посвящено теме здорового образа жизни. 50 учеников вызвались быть ведущими за столами, а всего на обсуждение пришли более двухсот местных жителей, в том числе преподаватели. Наши ребята активно стремятся взять на себя больше ответственности и проявить себя в роли лидеров. Думаю, из этого могло бы развиться национальное движение. Наши школы сегодня парализованы. Перегруженные учителя и представители администрации отчаянно стараются не поддаваться давлению руководителей компаний, недовольных уровнем подготовки кадров, и родителей, которые боятся за своих детей. При этом мы все отлично понимаем, что образование XXI века должно в корне отличаться от образования XIX или XX века. Это требует пространства для инноваций, а не только давления ради результата. Молодые люди остро это чувствуют. Они знают, что должны расти гражданами мира. Они должны понимать глобальные проблемы и знать, как эффективно их решать. Школы, не отвечающие этим требованиям, бесполезны для детей. Молодые люди горят желанием быть частью глобальной системы. Остается задать главный вопрос: «А мы этого хотим?» 

Мы стоим на пороге глобального изменения действующей системы управления. Однако невозможно в одночасье изменить то, что развивалось веками. Не стоит питать иллюзий, что новое легко и просто вытеснит старое. Глубоко укоренившиеся привычки в образе мышления и поведения по-прежнему заставляют руководителей стремиться всё держать под контролем, инвесторов — требовать роста бизнеса любой ценой, а всю бизнес-систему — присваивать прибыль и «социализировать» издержки, такие как ухудшение экологической обстановки и снижение социального капитала. К счастью, в действие вступают мощные силы, стимулирующие изменения: с появлением интернета пропала монополия на информацию, разросшиеся организации с сетевой структурой невозможно контролировать сверху, растет осознание, какова истинная цена моделей глобального промышленного развития.

В предыдущих главах я поделился информацией об инновациях, развивающихся по всему миру в разных организационных контекстах, сделав акцент на том, что уже происходит: как базовые элементы обучающихся культур интегрируются в компании, школы, государственные структуры и некоммерческие организации. Когда я смотрю на всё это в комплексе, мне кажется, что сегодня появляется что-то абсолютно новое, чего ещё не могли понять 15 лет назад, когда «Пятая дисциплина» была опубликована впервые.

На протяжении долгого времени в рамках сети SoL было принято стандартное определение обучения как процесса повышения возможностей обучающихся людей добиваться результатов, к которым они действительно стремятся, как поодиночке, так и коллективно. Это определение подчерки­вало две важные характеристики процесса обучения, которые часто понимают неправильно:

1) наращивание возможностей для эффективной деятельности в противоположность исключительно интеллектуальному пониманию;

2) признание того, что наращивание возможностей требует времени, иногда значительного.

Мы рассматривали много альтернативных определений, но не нашли более простого и полезного. Поэтому я очень удивился, когда пару лет назад неожиданно натолкнулся на абсолютно другое, ещё более простое определение обучения.

Его дал Х. Томас Джонсон, один из ведущих мировых специалистов в области теории бухгалтерского учета. Джонсон является также одним из авторов метода учета затрат по функциям (АВС-метода) и соавтором книги Relevance Lost: The Rise and Fall of Management Accounting, которая, по оценке журнала Harvard Business Review, стала одной из главных книг по менеджменту за последние 75 лет ^[191]. Хотя АВС-метод был признан огромным достижением, сам Джонсон воспринимал его всего лишь как первый шаг в радикальном переосмыслении управления производительностью труда. В последующее десятилетие он посвятил себя глубинному анализу ведущих мировых производственных компаний, в числе которых оказалась Toyota. Подход этой корпорации к управлению издержками он описал в книге Profit Beyond Measure ^[192], где высказал еретическую мысль: необычный и продолжительный успех Toyota частично обусловлен тщательным ограничением использования показателей производительности менеджментом корпорации. Так, Джонсон утверждал, что, когда показатели производительности предоставляются в форме отчета выше­стоящему руководству, начальники имеют обыкновение использовать их для установки количественных показателей и стимулирования изменений, что Эдвард Деминг определил как «вмешательство». Джонсон, как и Деминг, считал, что постоянное обучение и высокая производительность зависят от установления связи между показателями и поставленными целями и глубинными знаниями процесса на передовой линии. Это противоречит тому, что многие руководители считают своей первостепенной задачей, — постановке количественных показателей и стимулированию результатов. Возможно, поэтому практически никому из конкурентов не удалось повторить долгосрочный успех Toyota ^[193].