Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости - читать онлайн книгу. Автор: Уэбб МакКинни, Роберт Бергельман, Филип Меза cтр.№ 74

Наибольшие основания считать себя возможными кандидатами на позицию гендиректора имели Энн Ливермор, президент направления корпоративной вычислительной техники со восемнадцатилетним стажем работы в НР, и Кэролин Тикнор, президент LaserJet, проработавшая в НР двадцать три года. Многие рассматривали этих двух женщин в качестве достойных кандидатур на замену Платту. То, что шорт-лист внутренних кандидатур состоял из двух женщин, стало хорошим подтверждением результативности усилий Платта по продвижению женщин в традиционно мужском мире технологии и инжиниринга.

Совет рассмотрел внутренние кандидатуры на позицию гендиректора, но решил искать нового руководителя за пределами компании. Для НР это было беспрецедентно, и пиарщиков компании проинструктировали, как работать с измышлениями на этот счет. На вопрос: «А если бы в 1998 году компания не потеряла Рика Беллуццо и Дика Уоттса, пришлось бы ей сейчас искать новое руководство на стороне?» согласно внутренней памятке следовало отвечать: «Любая компания переживает свой период перемен. Сегодняшняя новость никак не связана с увольнениями руководства в прошлом»³⁰.

В июле 1999 года совет директоров НР объявил, что нового гендиректора, который поведет компанию в эру Интернета, нашли за ее пределами. Выбор пал на Карлтон С. Фиорину, известную как просто Карли. Карли Фиорина быстро делала карьеру топ-менеджера в телекоммуникационной отрасли. В НР она пришла из компании Lucent Technologies, где была президентом глобального сервис-провайдера с оборотом в 20 миллиардов долларов. До приглашения в НР она успела проработать в этой должности немногим более года. По словам одного инсайдера: «Надо иметь в виду, что имя Карли Фиорина рекрутерам назвал как раз Платт. Он время от времени пересекался с ней по работе в Lucent Technologies и был очень впечатлен».

Объявляя о решении назначить Фиорину на главную должность в НР, Лью Платт сказал: «Мы рассматривали многих исключительно талантливых топ-менеджеров, как внутри НР, так и за ее пределами. В конечном итоге совет решил, что настало время освежить руководство. Карли Фиорина была кандидатом номер один от комиссии по поиску и единственным кандидатом, которого представили совету. Совет выбрал Карли единодушно и с большим воодушевлением»³¹. Интересно, что НР не обращалась ни к Джону Янгу, который был членом совета директоров Lucent и знал Фиорину лично, ни к Неду Барнхолту, который отвечал в НР за работу с руководством Lucent и также был с ней знаком, чтобы получить их мнение о кандидате.

Выводы: вклад Лью Платта в становление НР

В первые годы срока полномочий Платта HP PA/RISC наконец начала окупаться, а направление печатающих устройств НР приумножало свои успехи, в немалой степени способствуя прибыльности компании. Направление КИП было в основном рентабельным, а направление ПК, испытывавшее трудности с рентабельностью в первой половине эры Платта, быстро развивалось и улучшало свои финансовые показатели. С точки зрения реакции фондового рынка рыночная капитализация НР в период руководства Платта возросла с 12 миллиардов долларов почти до 95 миллиардов долларов. Хотя большая часть этого роста пришлась на первые годы руководства Платта и объяснялась огромными усилиями Джона Янга, приложенными к развитию компьютерного направления деятельности НР, Платт имел все основания гордиться таим результатом.

Кром того, Платт был горд влиянием, оказанным им на корпоративную культуру НР. Демократизм личности и поведения Платта воплощали собой лучшее в «Методе НР». Трагические события личной жизни заставили его узнать, что значит быть одиноким родителем. В качестве вице-президента, а затем и гендиректора НР Платт прикладывал большие усилия к укреплению понимания важности баланса между работой и личной жизнью и созданию возможностей для женщин, чьи успехи и таланты часто оказывались невостребованными компанией. Критикам, обвинявшим его в чрезмерном внимании к человеческим аспектам бизнеса, Платт отвечал: «Если вы считаете, что это проявление слабости, то вы слабы на голову. Гармоничное сочетание работы и личной жизни позволяет людям трудиться творчески и с большей энергичностью. Это реальный и конкретный вопрос бизнеса, не имеющий ничего общего с патернализмом. Решение проблем баланса между работой и личной жизнью было первоочередной задачей и способствовало укреплению конкурентоспособности НР»³². На персональном уровне все топ-менеджеры, лично знавшие Платта, отзываются о нем с большой теплотой и некоторой сдержанностью, поскольку он безвременно скончался в 2005 году³³.

Вместе с тем успехи начала эры Платта сделали НР значительно более крупной и сложно устроенной компанией. Парадоксальным образом нежелание Платта создавать корпоративную стратегию и определять операционные модели для разных направлений наряду с его неумением управлять разногласиями между бизнесами привели его к предложению о выделении приборостроительного направления в отдельную компанию и существенному увеличению значимости товарных направлений бизнеса в корпоративном портфеле ³⁴. Кроме того, отказ от разработки проприетарного 64-битного процессора в пользу стратегического партнерства с Intel в проекте 64-битной системы Itanium (не оправдавшей коммерческих ожиданий) привел к утрате возможностей развития в области, связанной с Интернетом корпоративной вычислительной техники, которые в итоге реализовала Sun. Вдобавок Платт (возможно, по настоятельной рекомендации члена совета директоров Дика Хэкборна) сделал Рика Беллуццо фактическим преемником престола НР. С неожиданным уходом Беллуццо на пост гендиректора Silicon Graphics в НР не осталось очевидных кандидатур на замену Платту. За разделение с Agilent отвечал Нед Барнхолт. Хотя закрытие сделки происходило уже при Фиорине, Платт курировал ее в роли председателя совета директоров НР.

Разумеется, после любого гендиректора остаются нерешенные стратегические проблемы, с которыми приходится разбираться уже новому руководителю. Наиболее значительные нерешенные Платтом стратегические проблемы накопились в компьютерных направлениях деятельности НР. Он не создал и не руководил созданием победной стратегии для направления компьютерных систем, которая позволила бы НР сказать свое слово в мире Интернета (и во все большей степени архитектур Intel), где происходила стремительная коммодитизация ПК и серверов. Хотя упор, который Платт делал на сохранении корпоративной культуры НР, и помог удержать компанию от распада, следовало как можно скорее покончить с неопределенностью, порождаемой отсутствием ясной корпоративной стратегии в условиях молниеносно изменяющейся обстановки.

Исходя из изложенного, работа Лью Платта не получает высокой оценки по трем главным критериям успеха Паккарда. В период его руководства способность НР привносить важные новшества (первый критерий Паккарда) снизилась. Умение НР мобилизовать все возможности организации на решительную конкурентную борьбу с другими игроками рынка (второй критерий Паккарда) было подорвано конфликтом между группами продуктов HP PA/RISC и Wintel и неспособностью создать стратегию, которая позволила бы сохранить приборостроительные направления в портфеле компании. Платт вынудил покинуть компанию одного из ее сильнейших стратегических лидеров (Роеланса) и заставил замолчать одного из самых дальновидных (Бирнбаума). Обширные новые области технологий, в развитие которых могла бы совершить свой вклад НР (третий критерий Паккарда), либо не осваивались, либо остались полностью незамеченными.