Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости - читать онлайн книгу. Автор: Уэбб МакКинни, Роберт Бергельман, Филип Меза cтр.№ 73

По словам одного высокопоставленного руководителя, «долгое время совет был чисто формальным мероприятием. Приходишь на заседание совета директоров, и в течение всего заседания выступающим зададут от силы два-три вопроса. Все они были абсолютно ручными, вот и все». Но сейчас обстановка в совете начинала меняться. Он все больше вовлекался в стратегические вопросы, в том числе и в вопрос о том, кто должен руководить компанией. Хэкборн говорил: «Когда председателем стал Лью, совет начал приобретать собственный голос. Долгое время это была какая-то странная утопия, нечто среднее между профессиональным советом директоров и советом ставленников основателей. В нем были разные люди – кто-то заседал со времен основателей, а кто-то пришел из компаний, где совет играет важную роль в управлении». По словам другого высокопоставленного руководителя, «там были сильные руководители, а не сильное коллективное руководство. Совет находился в управленческом вакууме».

Каждый из четверых «детей», как называли представителей семей в совете, несмотря на то, всем им было за сорок, когда они там появились, сделал отличную собственную карьеру. Однако, как и большинство других членов совета, никто из представителей семей не работал в компании долго и не имел непосредственного опыта на ключевых рынках или в технологических областях деятельности НР. Получился совет в таком составе: один из членов, Хэкборн, имел большой опыт в компании; другой, ученый Джей Киуорт, работал в совете давно и поэтому разбирался в деятельности компании; группа заслуженных членов совета, отобранных лично Паккардом, не имевших опыта на рынках и в технологиях НР; и дети.

Упадок совета директоров эпохи основателей

Один из инсайдеров считал, что это произошло с уходом Хьюлетта и Паккарда. Образовался вакуум, и работа сформированного ими совета директоров стала постепенно приходить в упадок. В качестве примера другой инсайдер приводит следующий случай: компания решила модернизировать старое здание корпоративной штаб-квартиры, и управляющий объектом принял решение заменить ковровое покрытие в кабинетах Билла и Дэйва. Он сделал это несмотря на то, что кабинеты хотели сохранить в том же виде, в каком их оставили владельцы. Представители семей вынесли вопрос об этом на совет директоров и обсуждали его на нескольких заседаниях. Еще один из инсайдеров рассказывал, что представители семей выносили на заседания совета предложения об инвестициях в их личные проекты, не имевшие никакого отношения к направлениям деятельности или стратегиям НР. Он же рассказывал: «Некоторые важнейшие вопросы, вроде неоднородности архитектур компьютерных систем, просто нельзя было выносить на обсуждение совета. Большинство членов совета были не в состоянии вникать в подобные вещи. Правильный способ представлять решение – рассказать о его рисках. Но с этим советом надо было изображать абсолютную уверенность в своей правоте».

Рик Беллуццо рассказывал: «Я помню свое выступление на заседании совета директоров, за которое мне сильно досталось… Я говорил, что опасаюсь, что в отсутствие изменений системное направление может начать увядать через пару лет… дело идет к коммодитизации, когда больших прибылей не будет». Беллуццо продолжал: «Ребята [сыновья Билла и Дэйва] принялись разносить меня за это, причем снова и снова. Но, еще раз, важно было, что мы понимали предстоящие изменения, предпринимали шаги по сохранению конкурентоспособности и, кроме всего прочего, создавали дополнительные ценности в соответствующих областях. История доказала, что это правильно, а в НР продолжаются проблемы».

Беспокойство представителей семей в совете усиливал тот факт, что Дэйв Паккард и (в меньшей степени) Билл Хьюлетт не слишком диверсифицировали свои состояния и по-прежнему владели значительной частью акций НР. На момент ухода с поста председателя совета директоров Паккарду принадлежали 14,7 процента обыкновенных акций НР. Биллу Хьюлетту принадлежало несколько меньше, 8,8 процента, поскольку он продал часть своего пакета после смерти своей первой жены Флоры в 1977 году. С учетом акций, подаренных детям, семьи Паккарда и Хьюлетта в совокупности контролировали 37 процентов акций НР²⁹. Наличие средств в благотворительных фондах основателей – Фонде Паккардов и Фонде Уильяма и Флоры Хьюлетт – сильно зависло от биржевой стоимости акций компании. Поскольку их отцы больше не участвовали в работе совета директоров, представители семей наверняка ощущали сильное бремя ответственности за сохранность наследия НР, дела их отцов и семейных благотворительных фондов.

Поскольку основатели больше не участвовали в работе совета, а в вопросе создания стратегий гендиректор полагался на своих заместителей, в высших эшелонах компании образовался стратегический вакуум. Примерно в это время членом совета директоров стал Дэвид Лоуренс – председатель и гендиректор Kaiser Foundation Health Plan and Hospital. Он сказал: «Одной из проблем, сбивавших НР с толку при Джоне Янге и Лью Платте, было то, что мы очень хорошо умели сделать следующий шаг, сделать ставку на следующем поле. Стратегия была очень линейной и прямой, скорее краткосрочной, чем моментальной или долгосрочной». Лоуренс продолжил: «Мы были сосредоточены на операционной стороне. Обсуждалось, что нужно сделать по этой теме или по тому продукту. Как совет, мы в большей степени увлекались свое фидуциарной ролью, операционными и тактическими вопросами, а не масштабными стратегиями».

К концу срока полномочий Платта лидеры совета, например Джон Фери, председатель и гендиректор компании Boise Cascade, пытались реорганизовать совет, чтобы покончить с его неэффективностью. Совет создал специальную комиссию во главе с Фери для изучения вопроса формирования состава совета. Как сказал один инсайдер: «Идея была в том, чтобы понять, как быть с членами семей и привлечь в состав совета хороших людей. Дочь Паккарда, Сьюзан Паккард Орр, которую все считали очень способным членом совета, вызвалась предложить всем членам семей выйти из совета. Но все эти планы были перечеркнуты ухудшением результатов компании в конце срока полномочий Платта».

Даже несмотря на то, что разделить компанию предложил Платт, с особой тщательностью относившийся к наследию НР, решение далось совету исключительно трудно. Вопрос о том, можно ли нормализовать деятельность НР в виде конгломерата с другой стратегией и структурой, не обсуждался. Бывшая глава аппарата Платта Дебора Данн вспоминала: «Это был очень дискуссионный процесс. В смятении были не только четверо детей, но и многие другие. Это же все еще был совет, созданный Дэйвом и Биллом». Совету директоров, который сформировали Хьюлетт и Паккард, предстояло принять решение о полном или частичном расформировании их компании. Данн говорила: «Я очень переживала из-за деток. Было ужасно тяжело на них смотреть, ведь они несли такую тяжкую ношу ответственности за сохранение мечты своих отцов».

Плохое планирование преемственности не проходит даром

К этому моменту совет был готов отправить Платта в отставку. Хотя очевидного кандидата, готового прийти ему на смену, не было. Взлет Рика Беллуццо привел к утечке мозгов. Многие топ-менеджеры, в числе которых были Вим Роеланс и Дик Уоттс, почувствовали, что Беллуццо пойдет на самый верх, и нашли себе лучшее применение на стороне. С уходом Платта в НР не оставалось управленцев высшего звена, которые могли бы, по мнению совета, принять руководство компанией. Проблему с преемственностью усугубляло то, что по причине децентрализованной структуры НР никто из непосредственных подчиненных Платта не имел серьезного опыта вне своего направления бизнеса, а компания стала намного сложнее любого из таких направлений.