Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости - читать онлайн книгу. Автор: Уэбб МакКинни, Роберт Бергельман, Филип Меза cтр.№ 51

Бирнбаум не стал просить у Янга дополнительные средства на разработку. Вместо этого он попросил о помощи в конструкторских работах для производственников и о выделении ему нескольких маркетологов, которые обеспечат соответствие Spectrum основным потребностям рынка в случае, если это понадобится. Как говорил Бирнбаум: «Я сказал своим людям, что Янг собирается двигаться с Vision, но нервничает и хочет, чтобы и Spectrum была в полной готовности на всякий случай. Это подстегнуло команду к работе на бешеной скорости». В конечном итоге Бирнбаум оказался прав. По словам Бирнбаума, «Vision погибла под собственной тяжестью. Решение закрыть Vision приняли, но минимум на год позже, чем требовалось. И на самом деле это было не решение. У них просто не было другого выбора. Они провалились».

Таким образом, Spectrum, или НР Precision Architecture (HP PA/RISC), как ее назвали при поступлении в производство, стала 32-битной платформой НР. В будущем в компьютерной отрасли развернется сражение между конкурирующими архитектурами RISC и СISC, которое займет несколько лет. Более насущной заботой НР было то, что ее HP PA/RISC технология была далека от готовности к выходу на рынок. Оставалось сделать еще очень многое для того, чтобы эти системы попали на рынок в разнообразных линейках серверов и рабочих станций. Это не преувеличение и не ехидная шутка: можно сказать, что HP PA/RISC поставила в рискованную ситуацию все направление компьютерных систем НР.

Стратегические действия

В 1987 году дело вывода на рынок систем на базе HP PA/RISC попало в надежные руки. Джон Янг привлек к этой работе бельгийца Вима Роеланса, который создавал отделение сетевых технологий и попутно заработал себе репутацию человека, который умеет решать проблемы. Роеланс рассказывал:

Роеланса назначили руководителем Отделения коммерческих систем (CSG), которое отвечало за большую часть продукции НР в категории компьютерных систем. Его создание было плодом усилий Джона Янга по повышению уровня стандартизации и консолидации усилий в области компьютерных систем. Это была непопулярная мера по отношению к многочисленным компьютерным подразделениям, утратившим свободу выбора архитектуры, операционной системы и сетевых технологий.

Одновременно с технологической неопределенностью в разработках Vision и Spectrum Янг столкнулся с серьезным противодействием менеджмента в связи с его попытками перестроить организационную структуру компании так, чтобы сделать возможным применение новой универсальной 32-битной архитектуры в многочисленных продуктовых линейках. Янг создал единую организацию компьютерного направления во главе с Джоном Дойлом, собрав в нее все разнообразные работы, которые велись в НР в областях вычислительной техники и сетевого оборудования. Сетевое направление возглавлял Ричард Хэкборн, которому оно досталось в результате предыдущей кадровой перетасовки, когда компанию покинул отстраненный от компьютерной тематики звездный управленец НР Пол Эли. Уход последнего был, наверное, самым заметным в ряду увольнений целого ряда других топ-менеджеров компании, которые не могли или не хотели справляться с проблемами постоянно меняющегося и становящегося все более сложным компьютерного направления.

Хэкборн был рад сложить с себя бремя обязанностей в сетевых технологиях, поскольку это позволяло ему сфокусироваться на печатающих устройствах. В 1984 году дивизион печатающих устройств в Бойзе, штат Айдахо, выпустил принтер LaserJet, создав таким образом важное новое направление бизнеса под руководством Хэкборна. Выручка и прибыль этого направления (равно как и авторитет Хэкборна в компании) в обозримом будущем взлетят до небес на фоне головокружительных темпов роста рынка ПК. Но в данный момент было очень трудно понять, как должно быть устроено управление в условиях нарастающей сложности бизнесов из портфеля НР. Янг рассказывал: «Это было мучительно. Во время всех этих организационных сдвигов надо было удерживать остальное хозяйство. Отправить Хэкборна в Бойз заниматься всей периферией, сконцентрироваться на крахе дивизионального идеала и привести в рабочее состояние зарождающуюся организацию системного уровня. Был огромный перечень дел, заниматься которыми было мучительно трудно на протяжении многих лет».

Вывод на рынок HP PA/RISC стал для компании задачей огромной трудности. Для того чтобы превратить НР из приборостроительной компании, производящей также и компьютеры, в успешную компанию по производству компьютерных систем, потребовались значительные организационные изменения. Эти изменения вступали в неизбежное противоречие с традиционной дивизиональной моделью НР. Хотя эта работа может показаться «дежурной», но ее дьявольски трудно сделать правильно, и Янг с командой совершили в этом плане несколько неудачных попыток, которые дорого обошлись и НР, и самому Янгу (см. «Нерешенные стратегические проблемы» ниже).

Первые компьютеры на базе HP PA/RISC поступили заказчикам в начале 1986 года. К этому моменту НР только начинала получать большие, регулярные и возрастающие прибыли от успешных принтеров LaserJet. Несколькими годами позже столь же невероятно успешными и прибыльными станут для НР принтеры InkJet (см. далее в разделе «Стратегическое лидерство по восходящей»). Наряду с прибылью направления КИП прибыли от нового направления печатающих устройств помогли НР профинансировать работы по созданию компьютерных систем HP PA/RISC. Эти прибыли были в большой степени сочетанием удачи (взрывной спрос на ПК породил спрос на принтеры) и стратегического распознавания (Хэкборн понял, насколько востребованной станет безударная печать для бизнесов и рядовых потребителей). Но удача и управленческое чутье ограничились только этим.

Прежде чем разразиться, ПК-революция назревала в течение нескольких лет. Инженер НР и будущий сооснователь Apple Стив Возняк предлагал НР свой эскиз того, что в 1976 году станет Apple I. НР отклонила его¹⁴. Apple II поступил на рынок к моменту вступления Джона Янга в должность гендиректора НР, и, пока он оставался сосредоточенным на HP PA/RISC, рынок ПК стал расти бурными темпами. В период руководства Янга НР вышла на рынок ПК, но не преуспевала на нем, за исключением продаж ПК в качестве умных терминалов для НР3000. Когда Янга спросили, не испытывает ли он желания выйти на рынок ПК более масштабно, он ответил отрицательно, добавив, что «по важности ПК намного уступают вопросу приведения в порядок систем». И хотя ПК могли бы стать для НР источником постепенного роста, Янга не вдохновляла зарождающаяся структура отрасли, которую уже тогда достаточно жестко контролировали Intel и Microsoft.

Система стратегического управления Джона Янга

Стратегическое лидерство по нисходящей

Как уже отмечалось, для успешной разработки HP PA/RISC Янгу потребовалось применить систему стратегического управления с усиленным стратегическим руководством по нисходящей и централизовать большую часть стратегической и операционной работы (включая продажи, маркетинг и НИР) трех прежде обособленных направлений компьютерного бизнеса. Кроме того, ему пришлось использовать финансовые ресурсы приборостроительных направлений и очень успешного нового направления печатающих устройств, которое было результатом инициативы снизу. Этот уклон в сторону того, что в главе 1 было названо жестким стратегическим руководством, во многом противоречил многим аспектам «Метода НР», которых по-прежнему придерживались Дэйв Паккард, Билл Хьюлетт и большинство их доверенных лиц в компании. Это в первую очередь относилось к приборостроительным направлениям и быстро растущему направлению печатающих устройств, которые продолжали опираться на традиционную операционную модель и сильную компетенцию стратегического лидерства по восходящей. Подтвердив свой мандат «идти в компьютеры» у Паккарда, Янг встретился с этими серьезными стратегическими, организационными, культурными и технологическими вызовами. Ниже в этом разделе будет рассказано о том, насколько значительным оказался конфликт между новой корпоративной стратегией, ориентированной на вычислительную технику, и существующей корпоративной культурой.