Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости - читать онлайн книгу. Автор: Уэбб МакКинни, Роберт Бергельман, Филип Меза cтр.№ 50

Роберт Франкенберг, руководивший одной из линеек компьютеров НР, рассказывал: «Соревнование в разработке следующего (32-битного) поколения компьютеров НР началось задолго до появления Джоэла. Каждый из руководителей существующих (16-битных) линеек старался убедить остальных принять его точку зрения. Считалось, что одна из этих трех систем победит в соревновании». Каждая из групп позиционировала себя как наиболее продвинувшуюся, и все они соревновались между собой за выделение ресурсов. По словам Франкенберга, «любую из трех можно было считать прокладывающей путь дальнейшего развития семейства компьютеров, но каждой была нужна 32-битная система следующего поколения. Внутри каждой из линеек предпринимались усилия по созданию новой 32-битной или более архитектуры в качестве перспективного направления развития. Всем, тем более Джону Янгу, было понятно, что НР не может позволить себе переход каждой из трех линеек на собственную 32-битную архитектуру»¹².

Превращение НР в компьютерную компанию мирового класса, способную конкурировать с IBM, DEC или японскими гигантами вроде Fujitsu, потребовало немалых трудов. В то время общий объем продаж НР составлял примерно 2 миллиарда долларов. В 1983 году выручка НР делилась примерно поровну между приборами и компьютерами, но большая часть прибыли приходилась на приборы. Это вызывало острые противоречия среди высшего руководства НР. Джоэл Бирнбаум вспоминал о ежегодном стратегическом совещании генеральных менеджеров, которое проходило в Пеббл-Бич, штат Калифорния, в первый день его работы в НР. В первый час своего первого рабочего дня в компании Бирнбаум слушал выступление главы приборостроительного направления Билла Терри. Как вспоминал Бирнбаум: «Терри выглядел обиженным на компьютерщиков, которые используют большую часть прибылей НР, не имея при этом внятной стратегии. «Нам кажется, что в компьютерных подразделениях изготавливаются, стреляют, и только потом целятся», – сказал Терри». Бирнбаум подумал, что это вполне справедливое замечание, поскольку независимые усилия в этом направлении привели к собственным разработкам процессоров, операционных систем, компиляторов и сетевой техники. Бирнбаум продолжил «Но про приборостроителей можно было сказать, что они изготавливаются, изготавливаются и изготавливаются, настолько долго там все делалось. На своих рынках они обычно были лидерами. Им казалось, что их главная фишка в качестве, а не в скорости выхода на рынок или в низкой цене. Они не были настроены на то, чтобы спешить на рынок. Кроме того, темпы изменений на рынке приборостроения были невысоки, в отличие от мира компьютеров с его быстрыми производственными циклами».

Бирнбаум очень быстро понял, что НР сильно отличается от IBM. «Я оказался в НР, где людям было достаточно рукопожатия и устной договоренности вместо подписания протокола о намерениях. Это было так здорово. Люди нравились и доверяли друг другу. Производство и НИР почти не ссорились между собой. Все это было просто замечательно»¹³. Но, когда дело дошло до принятия трудных решений, картинка перед глазами Бирнбаума стала тускнеть: «Руководство говорило «это надо как следует обдумать». Месяца через три принималось некое решение, и чаще всего я считал его вполне подходящим. Но я не имел представления, кто и как его принимал».

После технических совещаний и обсуждений Бирнбаум понял, что трудные решения принимаются не в зале заседаний, а на общественных или спортивных мероприятиях, вроде утиной охоты: «Все решения принимались людьми, заслужившими доверие на основе своих прошлых достижений. Обычно это происходило в дружеской компании, где-нибудь в Охотничьем клубе Пало-Альто, или за игрой в гольф, или на яхте. Все определяли личное отношение и доверие. Не логика и не факты». Бирнбауму захотелось попасть в этот круг, и он спросил у одного из ветеранов НР, как можно в него вступить. Оказалось, что членство нужно заслужить. «Мне было сказано, что когда за мной будут числиться какие-то реальные достижения, когда я принесу компании реальные деньги и сделаю какие-то дела, то вступать никуда не потребуется. Я просто стану членом этого круга. В конце концов со мной так и произошло, но для этого потребовалось 10–15 лет», – рассказывал Бирнбаум.

Франкенберг говорит, что одним из важных качеств, привнесенных Бирнбаумом в НР, был его агностицизм относительно соревнования компьютерных архитектур за право получения ресурсов. «Джоэл понравился Джону Янгу в том числе и потому, что он посчитал его способным разрешить эту ситуацию приемлемым для остальных компьютерщиков образом. Джоэл мог сбить этот разгорающийся религиозный пыл». Как говорит Бирнбаум: «Все линейки компьютеров НР пользовались первоначальным успехом, поскольку их создавали толковые инженеры». Но, как он объясняет, «проблема была в обременительном программном обеспечении: у каждой из систем было собственное несовместимое ПО. В какой-то момент у нас было две дюжины компилирующих программ. Затраты на поддержание совместимости с существующими стандартами были очень высоки. Но еще дороже обходилось то, что между этими системами не было ничего общего ни на аппаратном, ни на программных уровнях».

Бирнбаум был руководителем научного коллектива IBM, с нуля разработавшего первую архитектуру с ограниченным набором команд (RISC). Долгое время IBM относилась к этой работе как к научному исследованию и не торопилась с ее коммерческим применением, что расстраивало Бирнбаума и склонило его к переходу в НР. Как сказал Франкенберг: «Джоэл принес с собой огромный опыт. В его планах было создание RISC-архитектуры. Он начал с оценки альтернатив для НР и определения пути дальнейшего развития».

Придя в НР, Бирнбаум понял, что ему «придется перетерпеть процесс соревнования всех систем, особенно потому, что он пришел из другой компании». И пока все это происходило, Бирнбаум со своей командой (многие из членов который пришли вслед за ним из IBM) занялся разработкой RISC-архитектуры под кодовым названием Spectrum.

Изменение рыночной позиции НР в компьютерной отрасли

Когда настало время решать, какая компьютерная система переместит НР на рынок 32-битной вычислительной техники, Джону Янгу предстоял выбор из двух новых архитектур: Vision, разработанной и горячо поддерживаемой командой НР3000, и Spectrum, над которой работал Бирнбаум в НР Labs. (Название последней говорило о том, что архитектура будет поддерживать весь спектр приложений, созданных для различных линеек компьютеров НР). По словам Бирнбаума, «выбор между Vision и Spectrum был для Джона очень трудным. На кону стояла судьба компании». Изначально выбор Янга пал на Vision. Как рассказывал Бирнбаум, Янг объяснил ему: «У этих ребят из Vision стальные яйца, они оправдывали мои ожидания в прошлом. Они обещают, что справятся с этим делом». Бывали случаи, когда именно Янг отрывал своих любимцев «со стальными яйцами» от их любимой работы и переводил их на проект Vision. Он знал их, доверял им и хотел предоставить шанс. Но при этом Янг оставил себе возможность вернуться к Spectrum. По словам Бирнбаума, Янг сказал: «Возможно, я сделал неверный выбор, поэтому, парни, я хочу, чтобы вы продолжали полным ходом идти вперед, как будто вы готовите ее к передаче в производство. Если вам нужны дополнительные ресурсы – обращайтесь ко мне».

Бирнбаум считал, что архитектура Vision не будет работать, поскольку он был знаком с похожим проектом в IBM, который потерпел неудачу. Однако Бирнбаум подчинялся строгим правилам конфиденциальности, о последствиях несоблюдения которых весьма недвусмысленно проинформировал его главный юрист IBM, до этого работавший генеральным прокурором США. Это не давало Бирнбауму возможности рассказать своим новым коллегам в НР, почему то, что они пытаются сделать в Vision, в конечном итоге окажется бесполезным. Во время технических совещаний с командой Vision Бирнбаум балансировал на грани: он не говорил коллегам о том, о чем не имел права говорить, но зато задавал точные вопросы. Бирнбаум знал, что проблемы Vision очень похожи на те, из-за которых на его глазах провалилась попытка создания 32-битной архитектуры в IBM, вложившей в этот масштабный проект миллиард долларов. Ответы, которые Бирнбаум получал на свои осторожные, но точные вопросы, не давали ему оснований думать, что НР с Vision будет успешна там, где потерпела неудачу IBM.